Пять подходов Джеффа Безоса
в управлении и практические примеры для обычных руководителей
Откройте для себя управленческие секреты одного из самых успешных руководителей
и предпринимателей современности. Работающие приёмы и советы по оптимизации процессов, развитию стратегического мышления и созданию сильной команды.
23 февраля 2026 г.
и предпринимателей современности. Работающие приёмы и советы по оптимизации процессов, развитию стратегического мышления и созданию сильной команды.
23 февраля 2026 г.
Верит в силу чужого опыта и делится своим:
Что общего между обычным бизнесом и гигантской компанией «Амазон»? Проблемы.
И способы их решения иногда очень похожи. Когда-то я тоже думала иначе: «Какое отношение это имеет к нашей компании? Здесь так работать не будут...» Но один из моих руководителей часто рассказывал мне истории о других компаниях, трендах и странах и тем самым очень помог мне в профессиональном плане. Поэтому теперь я смотрю на других и думаю: «А вот как еще можно решить эту проблему».
И способы их решения иногда очень похожи. Когда-то я тоже думала иначе: «Какое отношение это имеет к нашей компании? Здесь так работать не будут...» Но один из моих руководителей часто рассказывал мне истории о других компаниях, трендах и странах и тем самым очень помог мне в профессиональном плане. Поэтому теперь я смотрю на других и думаю: «А вот как еще можно решить эту проблему».
Сейчас, имея за плечами 20 лет управленческого опыта, я по-прежнему верю в силу чужого опыта и развиваю наблюдательность. В этот раз я решила изучить опыт Джеффа Безоса — одного
из самых влиятельных людей и лидеров, построивших одну из крупнейших компаний в мире.
из самых влиятельных людей и лидеров, построивших одну из крупнейших компаний в мире.
В этой статье я поделюсь тем, что подсмотрела у него. Здесь не будет всем известных «правила двух пицц» или шестистраничных аналитических записок вместо презентаций. Нашла менее известные, но эффективные приемы, которые помогают эффективнее управлять ресурсами, держать себя и команду в тонусе и не терять концентрацию, когда вокруг все сложно. Поехали.
Кто такой Безос и почему стоит брать с него пример
Кто такой Безос и почему стоит брать с него пример
Джефф Безос — один из самых успешных предпринимателей и руководителей современности.
Он основатель и бывший генеральный директор Amazon. Его управленческий путь начался с создания небольшого интернет-магазина в гараже в Сиэтле в 1994 году, который вырос в глобальную корпорацию
с многомиллиардной капитализацией.
Он основатель и бывший генеральный директор Amazon. Его управленческий путь начался с создания небольшого интернет-магазина в гараже в Сиэтле в 1994 году, который вырос в глобальную корпорацию
с многомиллиардной капитализацией.
Основные вехи карьеры:
1994 год — основание «Амазон» в гараже в Сиэтле.
2000 год — основание аэрокосмической компании Blue Origin.
2013 год — приобретение газеты «Вашингтон пост».
2021 год — уход с поста CEO «Амазон». Почти три десятилетия он стоял у руля, а сейчас председатель совета директоров.
2000 год — основание аэрокосмической компании Blue Origin.
2013 год — приобретение газеты «Вашингтон пост».
2021 год — уход с поста CEO «Амазон». Почти три десятилетия он стоял у руля, а сейчас председатель совета директоров.
Безос занимает пятое место рейтинга богатейших людей мира по версии Форбс: по состоянию
на 2 февраля 2026 г., его капитал составляет $224,2 млрд.
на 2 февраля 2026 г., его капитал составляет $224,2 млрд.
Кадр из интервью Джеффа Безос на бизнес-форуме в 2025 году
Обычным руководителям полезно изучить опыт Безоса, так как его методы управления доказали свою эффективность в построении многомиллиардного бизнеса в 90-х и 2000-х, когда интернет плотно входил
в нашу жизнь. Это значит, что все они работают в условиях цифровой трансформации, когда критически важны инновации, клиентоориентированность, умение управлять талантами и быстро адаптироваться
к переменам.
в нашу жизнь. Это значит, что все они работают в условиях цифровой трансформации, когда критически важны инновации, клиентоориентированность, умение управлять талантами и быстро адаптироваться
к переменам.
Подходы к работе и управлению командой Джеффа Безоса, человека, создавшего Amazon
Подходы к работе и управлению командой Джеффа Безоса, человека, создавшего Amazon
1. Разная скорость для разных решений
1. Разная скорость для разных решений
Проблема: младшие менеджеры часто копируют стиль принятия решений у топ-менеджмента. Это создаёт большие проблемы. Дело в том, что когда младшие менеджеры действуют как топы, они тормозят процессы, снижают эффективность и замедляют реакцию команды на изменения. Поэтому нужно научить руководителей правильно оценивать уровень решений.
Подход Безоса. Он выделяет два типа решений:
«односторонние двери» — необратимые решения с серьёзными последствиями. Их нужно принимать осторожно и медленно, тщательно всё проанализировав;
«двусторонние двери» — решения, которые можно отменить или изменить. Их можно принимать быстро, даже в одиночку или с небольшой командой.
“
В крупных организациях решения принимаются с использованием громоздкого процесса, который на самом деле предназначен только для необратимых решений
с серьёзными последствиями. И это катастрофа. Когда нужно принять решение, спросите себя: «Это дверь с односторонним или двусторонним движением?
с серьёзными последствиями. И это катастрофа. Когда нужно принять решение, спросите себя: «Это дверь с односторонним или двусторонним движением?
Также Безос заметил, что часто споры между сотрудниками превращаются в войну на истощение,
где побеждает тот, у кого больше выдержки. Это деморализует команду и не гарантирует правильного решения. Чтобы избежать таких ситуаций, нужно:
где побеждает тот, у кого больше выдержки. Это деморализует команду и не гарантирует правильного решения. Чтобы избежать таких ситуаций, нужно:
научить сотрудников не бояться отстаивать свою позицию;
привлекать вышестоящее руководство при спорных вопросах;
не допускать затяжных конфликтов между рядовыми сотрудниками;
брать ответственность за решение на себя, даже если не согласен с подчинённым.
привлекать вышестоящее руководство при спорных вопросах;
не допускать затяжных конфликтов между рядовыми сотрудниками;
брать ответственность за решение на себя, даже если не согласен с подчинённым.
Такой подход сохраняет авторитет руководителя и даёт команде свободу действий.
“
Я не согласен, но у вас больше фактов. Действуем по вашему плану, и я не буду потом говорить «я же говорил».
Вывод: топ-менеджмент и линейные руководители должны действовать по-разному, учитывая специфику своих задач. Если наладить такую систему, компания будет работать гораздо эффективнее.
Что взять в практику:
- Различать типы решений. Научитесь определять, какое решение вы принимаете — важное и необратимое или простое и поправимое.
- Действовать быстро там, где можно. Если решение можно исправить, не затягивайте с ним. Принимайте его самостоятельно или с небольшой командой.
- Тщательно анализировать важное. Когда речь идёт о серьёзных решениях, которые нельзя отменить, уделяйте им достаточно времени и внимания.
- Обучать команду. Объясните сотрудникам, как правильно оценивать ситуацию и выбирать скорость принятия решений.
2. Культура долгосрочного мышления
2. Культура долгосрочного мышления
Проблема: многие руководители зациклены на текущих результатах и не думают о будущем. Они тратят
всё время и ресурсы на сиюминутные задачи и забывают о стратегическом развитии.
Подход Безоса. Построил «Амазон» и другие свои компании с прицелом на десятилетия вперёд, даже когда бизнес в текущий момент не приносил прибыли. И требует от своих руководителей мыслить минимум на два-три года вперёд и не зацикливаться на краткосрочных результатах.
всё время и ресурсы на сиюминутные задачи и забывают о стратегическом развитии.
Подход Безоса. Построил «Амазон» и другие свои компании с прицелом на десятилетия вперёд, даже когда бизнес в текущий момент не приносил прибыли. И требует от своих руководителей мыслить минимум на два-три года вперёд и не зацикливаться на краткосрочных результатах.
“
Когда у меня проходит хорошая ежеквартальная конференция с Уолл-стрит, меня поздравляют с результатами квартала, а я думаю о том, что этот квартал закончился три года назад. Все наши топ-менеджеры работают так же, как и я. Они смотрят
в будущее. Они живут будущим.
в будущее. Они живут будущим.
Вывод: руководителям важно видеть перспективы развития компании и принимать решения, которые принесут пользу в будущем, даже если они не дают мгновенной выгоды. Такой подход помогает создавать устойчивые конкурентные преимущества и достигать масштабных целей.
Что взять в практику:
- Планировать на перспективу. Регулярно задавайте себе вопрос: «Как моё решение повлияет на компанию через год, два, три?»
- Создавать систему долгосрочных целей. Разрабатывайте планы развития на несколько лет вперёд и корректируйте их по мере необходимости. Не поддавайтесь давлению краткосрочных результатов в ущерб стратегическим целям.
- Развивать стратегическое видение. Учитесь сами и учите свою команду мыслить категориями долгосрочного развития.
Как не утонуть в рутине и не потерять
из виду долгосрочные цели?
Скачайте бесплатной сборник «Управленческие кейсы»
и пользуйтесь проверенными решениями опытных руководителей.
из виду долгосрочные цели?
Скачайте бесплатной сборник «Управленческие кейсы»
и пользуйтесь проверенными решениями опытных руководителей.
3. Клиентоцентричность
3. Клиентоцентричность
Проблема: многие компании фокусируются на внутренних процессах и показателях, а руководители принимают решения, не задумываясь о том, как они отразятся на опыте клиентов.
Подход Безоса. Построил в «Амазон» особую культуру, где интересы клиента стоят во главе угла. Каждый процесс — от разработки продуктов до поддержки — направлен на удовлетворение потребностей пользователей. Вот несколько примеров того, что он как руководитель делал на практике:
оставлял пустое кресло на встречах. Он просил всех присутствующих руководителей представить, что там сидит клиент;
отслеживал обратную связь от клиентов. Например, когда поступало письмо от недовольного клиента, Безос пересылал его ответственному руководителю. Это означало, что проблему нужно срочно исправить;
требовал соблюдать культуру качества. Он демонстрировал свою одержимость не только
в отношении качественного обслуживания клиентов, но и в нетерпимости к тем сотрудникам, которые не выказывали в своей работе должного рвения.
в отношении качественного обслуживания клиентов, но и в нетерпимости к тем сотрудникам, которые не выказывали в своей работе должного рвения.
“
Лучшая реклама для Амазон — это передаваемые из уст в уста отзывы клиентов.
Вывод: если руководитель ставит клиента в центр внимания, это даёт мощный эффект для всей команды. Каждый сотрудник чётко видит: всё, что он делает, — улучшает жизнь реальных людей. Запускается цепная реакция: довольные клиенты приносят больше денег → команда видит результаты своей работы и ещё сильнее мотивируется. А руководитель может сосредоточиться на развитии бизнеса, а не на тушении пожаров.
Что взять в практику:
- Сделать клиента приоритетом. Включите интересы реальных покупателей в каждое решение и процесс. Обучайте команду думать о том, как их работа влияет на клиентский опыт.
- Создать систему сбора обратной связи от клиентов и внедрить метрики удовлетворённости клиентов.
- Делитесь историями успеха клиентов с командой.
4. Каждый новый сотрудник лучше предыдущего
4. Каждый новый сотрудник лучше предыдущего
Проблема: компании при росте начинают снижать требования к сотрудникам, лишь бы закрыть вакансии.
В результате команда становится слабее, а качество работы падает.
Подход Безоса. Он всегда считал, что грамотная кадровая политика — ключ к успеху компании. Принцип строгого отбора кандидатов перенял ещё со времен работы в инвестиционной фирме D. E. Shaw в 90-х. Философия отбора заключалась в том, чтобы каждый новый сотрудник был лучше предыдущего.
В результате команда становится слабее, а качество работы падает.
Подход Безоса. Он всегда считал, что грамотная кадровая политика — ключ к успеху компании. Принцип строгого отбора кандидатов перенял ещё со времен работы в инвестиционной фирме D. E. Shaw в 90-х. Философия отбора заключалась в том, чтобы каждый новый сотрудник был лучше предыдущего.
Ключевые элементы системы найма в «Амазон»:
постоянный подъем стандартов при найме;
комплексная система оценки. Каждый кандидат проходит многоступенчатое тестирование;
участие топ-менеджеров в отборе кандидатов. Для реализации были отобраны менеджеры, проявившие чутье на таланты;
необычные вопросы на собеседованиях для проверки гибкости мышления. Например, уже ставший легендой вопрос Безоса: «Почему канализационные люки круглые?»;
система вето на любую кандидатуру, которая не отвечала корпоративному принципу повышения требований к кадрам. Финальное решение о приеме принимает специальный «поднимающий планку» интервьюер. Это вето не мог обойти даже главный менеджер по найму.
“
Принимая человека на работу, мы каждый раз поднимали планку своих требований, поэтому общий уровень таланта сотрудников компании всё время увеличивался.
Вывод: каждый новый человек в команде должен быть лучше предыдущего. Это как снежный ком — чем выше планка, тем круче становится команда.
Что взять в практику:
- Установить чёткие критерии для каждой позиции. Создайте портрет идеального кандидата для каждой позиции. В нём пропишите конкретные компетенции, которые нужны для работы. Регулярно обновляйте требования с учётом развития компании. И не снижайте планку даже при срочной потребности в сотрудниках.
- Использовать многоступенчатый отбор. Обучайтесь проводить эффективные интервью. Обязательно добавьте тестовые задания по реальным рабочим задачам.
- Привлекать опытных руководителей к принятию решений о найме. Для важных позиций включите топ-менеджеров в финальные этапы отбора. Можно внедрить правило второго мнения и получать оценку кандидата от коллеги.
- Следить за качеством новых сотрудников и сравнивать их с предыдущими. Оценивайте эффективность новых сотрудников через 3, 6 и 12 месяцев.
5. Бережливость
5. Бережливость
Проблема: компании тратят ресурсы неэффективно, не задумываясь о последствиях. Избыточные расходы приводят к снижению конкурентоспособности и потере фокуса на главном.
Подход Безоса. В повседневной деятельности компании он требовал соблюдения принципов строгой экономии. Сотрудники платили за парковку, руководители летали эконом-классом.
Даже в разгар бешеного расширения «Амазон» и когда он стал мультимиллионером, Безос продолжал продвижение философии бережливости. Столами, сооруженными из дверных досок. Участвовал в системе скидок в кафе, демонстративно получая бесплатный кофе. И всякий раз, когда он летел на арендованном самолёте вместе с коллегами, он неизменно заявлял, что данный рейс оплачивает не фирма, а лично он.
“
Мы стараемся не тратить деньги на то, что не имеет значения для клиентов. Бережливость порождает находчивость, самодостаточность и креативное мышление. Ни число подчиненных, ни размер бюджета, ни объем расходов не дают руководителю никаких преимуществ.
Кадр из видео 90-х, где Безос показывает первый офис Амазон и знаменитые столы
из двери. Миллиардер по сей день пользуется самодельным обшарпанным столом
из двери. Миллиардер по сей день пользуется самодельным обшарпанным столом
Вывод: размер бюджета не делает руководителя эффективным. Эффективность рождается из разумного использования ресурсов. Задача — компании работать без излишеств, а фокусировать на главном — создании ценности для клиентов.
Что можно взять себе:
- Создать простые правила экономии, понятные каждому сотруднику. Например, требуйте обоснования крупных трат или внедрите практику предварительного согласования расходов.
- Показать пример личной бережливости. Не гонитесь за внешними атрибутами успеха — дорогими офисами, корпоративными привилегиями и излишествами. Фокусируйтесь на эффективности, а не на впечатлении. Откажитесь от излишеств в собственных рабочих расходах и объясните команде, почему это важно.
- Развивать в сотрудниках находчивость и креативность через разумные ограничения. Когда ресурсы ограничены, люди начинают искать нестандартные решения и проявляют больше инициативы.
Итак, это были пять подходов к работе и управлению командой великого Безоса:
1. Разная скорость для разных решений.
2. Культура долгосрочного мышления.
3. Клиентоцентричность.
4. Каждый новый сотрудник лучше предыдущего.
5. Бережливость.
2. Культура долгосрочного мышления.
3. Клиентоцентричность.
4. Каждый новый сотрудник лучше предыдущего.
5. Бережливость.
Уверена, что даже в небольшом бизнесе эти подходы могут помочь повысить результативность команды
и достичь новых высот. Так что берём на заметку.
и достичь новых высот. Так что берём на заметку.
Клуб руководителей «Левел Ап»
В нашем сообществе 35–40 руководителей — те, кто, как и вы, хочет прокачивать управленческую уверенность, развивать свои лидерские качества и строить сильные команды.
В клубе мы:
В клубе мы:
- делимся опытом и поддерживаем друг друга;
- обсуждаем реальные кейсы;
- находим решения сложных управленческих задач.
© 2026 Клуб для руководителей "Level Up"
Скучно, но важно
Контактная информация
- Телефон: +7 964 566-99-67
- Email: eelizarova123@gmail.com
- Адрес: Москва, Россия
ИП Елизарова Екатерина Вячеславовна
- ИНН 667415186600
