Сложные сотрудники: почему стандартные методы управления
не работают и что делать руководителю
Разбираю главную ошибку, 10 пробелов в системе менеджмента и чек-лист для срочных решений. Узнайте, как начать исправлять ситуацию сегодня или что со сложным сотрудником пора прощаться.
24 сентября 2025 г.
24 сентября 2025 г.
На тему управления сложными сотрудниками написаны десятки статей. И в них есть правильные вещи: типы «токсичных» сотрудников, причины их поведения, стратегии управления сложными сотрудниками. Возможно, вы даже применяли какие-то рекомендации, но результат один: временное затишье, а через месяц-другой конфликты вспыхивают снова.
За 20 лет в управлении у меня были десятки кейсов со сложными сотрудниками,
и я поняла: все ошибки сводятся к одному упущению. Пока его не устранишь, даже лучшие методики управления сложными сотрудниками дадут лишь отсрочку.
В этой статье расскажу, что это за упущение, как найти корень проблемы и что делать
со сложным сотрудником прямо сейчас.
За 20 лет в управлении у меня были десятки кейсов со сложными сотрудниками,
и я поняла: все ошибки сводятся к одному упущению. Пока его не устранишь, даже лучшие методики управления сложными сотрудниками дадут лишь отсрочку.
В этой статье расскажу, что это за упущение, как найти корень проблемы и что делать
со сложным сотрудником прямо сейчас.
Клуб руководителей Level Up
Уютное сообщество руководителей в найме, без пафоса
и с гибким форматом участия. Прокачиваем управленческие навыки, делимся опытом и решаем сложные кейсы.
Уютное сообщество руководителей в найме, без пафоса
и с гибким форматом участия. Прокачиваем управленческие навыки, делимся опытом и решаем сложные кейсы.
Главная ошибка в управлении сложными сотрудниками
Главная ошибка в управлении сложными сотрудниками
Часто руководители фокусируются на «сложностях» сотрудников. Это они «скучают, когда выполняют свою работу», поэтому саботируют. Это они «считают себя звездами», поэтому манипулируют. Это они «замечают только плохое», поэтому всё время критикуют и ноют. Кажется, решение очевидно — срочно исправить их «сложности»: переучить, наказать, замотивировать. И это главное упущение. Потому что корень проблемы — не в людях, а в системе, которая позволяет их «токсичности» цвести.
❌ Фокус на «сложностях» сотрудников
Чтобы управлять сложными сотрудниками и даже превратить их в силу команды, нужно сместить фокус
со «сложностей» этих людей на «дыры» в управлении. Потому что эти «дыры» создают условия
для проявления «сложностей». Если фокус сместить так, тогда сложные сотрудники перестанут быть проблемой и даже будут союзниками руководителя.
со «сложностей» этих людей на «дыры» в управлении. Потому что эти «дыры» создают условия
для проявления «сложностей». Если фокус сместить так, тогда сложные сотрудники перестанут быть проблемой и даже будут союзниками руководителя.
✅ Фокус на «дыры» в системе управления
Пример: как система управления превратила тихого админа в сложного сотрудника
Пример: как система управления превратила тихого админа в сложного сотрудника
Расскажу одну историю. В компании Х работает Павел. Он админ, который решает всякие технические вопросы: настраивает компы, почту и другие подобные штуки. В команде есть более приоритетные сотрудники, которые занимаются важными проектами. А Павел тихо выполняет свою работу .
Когда компания начала внедрять CRM-систему, Павла подключили к проекту: «Ты же админ — разберешься». И тут Павел стал сложным сотрудником: критиковал систему на собраниях, затягивал сроки, а в ответ на вопросы ворчал: «Я же не программист!»
Со стороны кажется, с Павлом что-то не так, что он тот самый сложный сотрудник. Но если проанализировать ситуацию, становится очевидно: Павел — упущенный сотрудник. Руководитель не давал Павлу признание, не мотивировал, не контролировал и не оценивал его навыки. Возможно, изначально
у него не было нужных компетенций, и это проявилось со временем из-за отсутствия интереса со стороны руководителя. Но Павел не был «сложным» изначально. Система превратила его в проблему.
Когда компания начала внедрять CRM-систему, Павла подключили к проекту: «Ты же админ — разберешься». И тут Павел стал сложным сотрудником: критиковал систему на собраниях, затягивал сроки, а в ответ на вопросы ворчал: «Я же не программист!»
Со стороны кажется, с Павлом что-то не так, что он тот самый сложный сотрудник. Но если проанализировать ситуацию, становится очевидно: Павел — упущенный сотрудник. Руководитель не давал Павлу признание, не мотивировал, не контролировал и не оценивал его навыки. Возможно, изначально
у него не было нужных компетенций, и это проявилось со временем из-за отсутствия интереса со стороны руководителя. Но Павел не был «сложным» изначально. Система превратила его в проблему.
Вывод: кейс про Павла — не исключение, а закономерность. Сложные сотрудники возникают там, где система управления игнорирует «дыры»: рвутся процессы, гаснет мотивация, нет обратной связи и т.п.
- Сложные сотрудники — это не «токсичные личности», а следствие системных проблем в управлении. Пока мы фокусируемся на их «сложностях», а не на несовершенствах системы менеджмента, проблемы будут только усугубляться. Реальный путь к решению — диагностика и устранение «дыр» в системе менеджмента. Если эти проблемы не решать, то все непрожитые уроки догонят и накроют
в виде ещё более сложного сотрудника. Доказано моей личной практикой
Даже если сотрудник изначально «токсичен», система либо усугубит это, либо нейтрализует.
Как за 2 минуты найти корень проблемы:
чек-лист для руководителя
Как за 2 минуты найти корень проблемы:
чек-лист для руководителя
Прежде чем действовать в отношении сложных сотрудников, ответьте на два вопроса:
Когда появился этот сложный сотрудник?
◻️ Он был в команде до вас или оказался «проколом» при найме?
Если да, то это история про ошибку рекрутинга. Здесь ваша задача — либо быстро исправить кадровый промах, либо адаптировать его под систему.
◻️ Проблемы начались через какое-то время вашего руководства?
Если да, то это сигнал о пробелах в менеджменте. Значит, вы невольно создали условия, где «сложность» стала выгодной.
Когда появился этот сложный сотрудник?
◻️ Он был в команде до вас или оказался «проколом» при найме?
Если да, то это история про ошибку рекрутинга. Здесь ваша задача — либо быстро исправить кадровый промах, либо адаптировать его под систему.
◻️ Проблемы начались через какое-то время вашего руководства?
Если да, то это сигнал о пробелах в менеджменте. Значит, вы невольно создали условия, где «сложность» стала выгодной.
Что именно в системе его «взрастило»?
Задайтесь вопросами:
◻️ Получал ли он чёткие цели и обратную связь?
◻️ Были ли у него ресурсы для выполнения задач?
◻️ Понимал ли он, как его работа влияет на общий результат?
И т.д.
Всего можно выделить 10 системных «дыр» в управлении, из-за которых вылезают «сложности» сотрудников. Об этом в следующем разделе.
Задайтесь вопросами:
◻️ Получал ли он чёткие цели и обратную связь?
◻️ Были ли у него ресурсы для выполнения задач?
◻️ Понимал ли он, как его работа влияет на общий результат?
И т.д.
Всего можно выделить 10 системных «дыр» в управлении, из-за которых вылезают «сложности» сотрудников. Об этом в следующем разделе.
10 дыр в управлении, которые создают сложных сотрудников
10 дыр в управлении, которые создают сложных сотрудников
1️⃣ Ошибка найма.
Что происходит: руководитель нанимает «кого придется», без четких критериев или проверки soft skills. Конечно, ни одна воронка найма не даёт 100% гарантии успеха. Но хуже, если сам отбор некачественный.
Результат: в команду попадают люди, которые не вписываются в ценности или не справляются
с нагрузкой.
Результат: в команду попадают люди, которые не вписываются в ценности или не справляются
с нагрузкой.
2️⃣ Гиперопека.
Что происходит: когда руководитель не передаёт ответственность, а возится с сотрудниками
как с маленькими. Со временем они привыкают и садятся на шею.
Результат: сотрудники теряют способность самостоятельно принимать решения, испытывают страх перед ошибками и начинают проявлять токсичное поведение, пытаясь избежать наказания.
как с маленькими. Со временем они привыкают и садятся на шею.
Результат: сотрудники теряют способность самостоятельно принимать решения, испытывают страх перед ошибками и начинают проявлять токсичное поведение, пытаясь избежать наказания.
3️⃣ Задачи ставятся некачественно. Навык, который западает особенно у новичков-руководителей.
Что происходит: руководитель формулирует цели расплывчато, без конкретики, сроков
и критериев успеха.
Результат: сотрудники теряют ориентацию и включают режим самосохранения. Сложное поведение здесь — не злой умысел, а естественная реакция на управленческий хаос.
и критериев успеха.
Результат: сотрудники теряют ориентацию и включают режим самосохранения. Сложное поведение здесь — не злой умысел, а естественная реакция на управленческий хаос.
4️⃣ Нет обучения и развития.
Что происходит: руководство игнорирует необходимость обучения, бросая сотрудникам фразы вроде «Догадайся сам» или «Некогда с вами возиться».
Результат: сотрудники не понимают, что от него ждет компания и куда они идут. Не понимая целей компании и своих перспектив, они начинают действовать наугад, что приводит к ошибкам, конфликтам и саботажу процессов.
Результат: сотрудники не понимают, что от него ждет компания и куда они идут. Не понимая целей компании и своих перспектив, они начинают действовать наугад, что приводит к ошибкам, конфликтам и саботажу процессов.
5️⃣ Не выстроены процессы.
Что происходит: руководитель на обозначает чётких зон ответственности, ключевых показателей, точек контроля.
Результат: сотрудники тратят силы на внутренние войны, а не на результат. Хаос системы порождает хаос поведения: агрессия, пассивность, манипуляции становятся оружием выживания.
Результат: сотрудники тратят силы на внутренние войны, а не на результат. Хаос системы порождает хаос поведения: агрессия, пассивность, манипуляции становятся оружием выживания.
6️⃣ Западают базовые условия работы.
Что происходит: зарплата задерживается, график превращается в «24/7» или конфликты
в команде игнорируются фразами вроде «Разбирайтесь сами». Руководство демонстрирует, что удобство компании важнее благополучия сотрудников.
Результат: накал страстей и претензии. Сложное поведение здесь — не характер, а ответная реакция на системную несправедливость.
в команде игнорируются фразами вроде «Разбирайтесь сами». Руководство демонстрирует, что удобство компании важнее благополучия сотрудников.
Результат: накал страстей и претензии. Сложное поведение здесь — не характер, а ответная реакция на системную несправедливость.
7️⃣ Отсутствует командная и индивидуальная мотивация.
Что происходит: руководство игнорирует систему поощрений — нет ни премий за результат, ни признания достижений. Сотрудники слышат лишь «Работайте, у вас зарплата есть».
Результат: Сотрудники либо агрессивно конкурируют, либо пассивно выгорают, а их «сложное» поведение — следствие ощущения, что вклад в общее дело не имеет смысла.
Результат: Сотрудники либо агрессивно конкурируют, либо пассивно выгорают, а их «сложное» поведение — следствие ощущения, что вклад в общее дело не имеет смысла.
8️⃣ Нет системы коммуникации.
Что происходит: руководство игнорирует систему поощрений — нет ни премий за результат, ни признания достижений. Сотрудники слышат лишь «Работайте, у вас зарплата есть».
Результат: Сотрудники либо агрессивно конкурируют, либо пассивно выгорают, а их «сложное» поведение — следствие ощущения, что вклад в общее дело не имеет смысла.
Результат: Сотрудники либо агрессивно конкурируют, либо пассивно выгорают, а их «сложное» поведение — следствие ощущения, что вклад в общее дело не имеет смысла.
9️⃣ Шаблонный подход к сотрудникам.
Что происходит: руководитель требует от сотрудников единообразия в поведении и игнорирует их особенности. Например, давит на интроверта за «пассивность» или критикует перфекциониста за «медлительность».
Результат: профессионалы превращаются в бунтарей («Если мой стиль не принимают — буду работать назло») или маскируются под «удобных» и теряют эффективность. Непринятие различий — топливо для конфликтов и саботажа.
Результат: профессионалы превращаются в бунтарей («Если мой стиль не принимают — буду работать назло») или маскируются под «удобных» и теряют эффективность. Непринятие различий — топливо для конфликтов и саботажа.
🔟 Нет качественной обратной связи.
Что происходит: руководство игнорирует систему поощрений — нет ни премий за результат, ни признания достижений. Сотрудники слышат лишь «Работайте, у вас зарплата есть».
Результат: Сотрудники либо агрессивно конкурируют, либо пассивно выгорают, а их «сложное» поведение — следствие ощущения, что вклад в общее дело не имеет смысла.
Результат: Сотрудники либо агрессивно конкурируют, либо пассивно выгорают, а их «сложное» поведение — следствие ощущения, что вклад в общее дело не имеет смысла.
Что делать со сложным сотрудником прямо сейчас:
три шага и три стоп-действия
Что делать со сложным сотрудником прямо сейчас:
три шага и три стоп-действия
Ниже примеры временных мер здесь и сейчас, которые снизят напряжение со сложным сотрудником
и создадут буфер, пока не улучшите систему менеджмента.
и создадут буфер, пока не улучшите систему менеджмента.
Рекомендуемые действия
Рекомендуемые действия
✅ Фокусироваться на фактах и задачах
— Прервите эмоциональные дискуссии вопросом: «Какие конкретные шаги помогут решить проблему?».
— Составьте список из 2-3 измеримых задач на ближайшие 3 дня. Пример: «К пятнице подготовить отчет по шаблону Х».
— Составьте список из 2-3 измеримых задач на ближайшие 3 дня. Пример: «К пятнице подготовить отчет по шаблону Х».
✅ Ввести чёткость и прозрачность
— Установите письменные договоренности. Например:
«Задачи согласовываем в чате до 10:00. Если срок сорван — сообщаем за 4 часа до дедлайна».
— Объясните последствия нарушений: «Если правило не соблюдается дважды — передадим задачу другому исполнителю».
«Задачи согласовываем в чате до 10:00. Если срок сорван — сообщаем за 4 часа до дедлайна».
— Объясните последствия нарушений: «Если правило не соблюдается дважды — передадим задачу другому исполнителю».
✅ Применять конструктивный подход
— Замените обвинения на анализ. Например, вместо: «Ты опять не сделал!» → «Что помешало выполнить задачу? Как это исключить в следующий раз?».
— Предложите сотруднику самому назвать 1 способ улучшить ситуацию.
— Предложите сотруднику самому назвать 1 способ улучшить ситуацию.
Чего делать нельзя
Чего делать нельзя
❌ Поощрять токсичность
— Не игнорируйте нарушения «ради мира». Саботаж, сплетни или агрессия должны пресекаться сразу.
— Не давайте «особых условий», даже если сотрудник ценен.
— Не давайте «особых условий», даже если сотрудник ценен.
❌ Уходить от ответственности
— Не перекладывайте проблему на других. Фраза «Это вина отдела продаж» → сигнал, что вы
не контролируете процессы.
— Не скрывайте конфликты от команды. Скажите: «Мы решаем это, новые правила появятся
к пятнице».
не контролируете процессы.
— Не скрывайте конфликты от команды. Скажите: «Мы решаем это, новые правила появятся
к пятнице».
❌ Игнорировать границы
— Не позволяйте нарушать субординацию. Если сотрудник игнорирует ваши решения, остановите его фразой: «Мы уже договорились. Обсудим изменения завтра в 11:00».
— Не принимайте оправданий без предложений. На «У меня не было времени» → ответ: «Какой формат работы исключит это в будущем?».
— Не принимайте оправданий без предложений. На «У меня не было времени» → ответ: «Какой формат работы исключит это в будущем?».
- Главное — не делать из сотрудника «козла отпущения». Проблемы
в команде — это системный сбой, а не только его вина.
Как понять, что сложного сотрудника надо увольнять
Как понять, что сложного сотрудника надо увольнять
Иногда, несмотря на все усилия, становится очевидно, что сотрудничество с сотрудником больше
не приносит пользы. Вот как понять, что пора расставаться.
не приносит пользы. Вот как понять, что пора расставаться.
Два главных вопроса:
- Если бы вы собеседовали его еще раз, то взяли бы его на работу?
- Вы бы рекомендовали его своим друзьям или близким, если бы они искали сотрудника на такую же должность?
Дополнительные вопросы для проверки:
- Когда я его не контролирую по задачам и развитию навыков, он справляется или отключается на старый уровень?
- Объективно по цифрам у него есть прогресс за последние 2 месяца?
- Он вовлечен в командное взаимодействие как его коллеги?
- Я бы не хотел, чтобы на его месте работал другой сотрудник.
- Он сам стремится развиваться или только я ему подкидываю?
- Когда я его обучаю, ставлю новые развивающие задачи, он воспринимает это открыто и позитивно или хотя бы нейтрально?
Что забрать с собой:
- Исправляйте не «сложности» людей, а проблемы в системе менеджмента, которые их вызывают.
- Чтобы быстро снять напряжение с проблемным сотрудником, сосредоточьтесь на фактах, чётких правилах и анализе. Избегайте обвинений и начинайте чинить дыры в системе управления.
- Если своего сложного сотрудника вы бы больше не взяли при собеседовании
и не рекомендовали бы его своим друзьям, скорее всего, лучше его уволить.
Могут пригодиться
Материалы из Клуба руководителей на тему управления сложными сотрудниками:
— занятие «Сложные сотрудники» из моего авторского курса;
— вебинар «Токсичные сотрудники: как распознать и обезвредить» с Ириной Блиновой, коучем PCC ICF и консультантом по работе с командами;
— вебинар «Конфликты сотрудников: как и когда вмешиваться руководителю» с Натальей Кановской, бизнес-консультантом и экс-топ-менеджером компаний с миллиардными оборотами;
— вебинар «Как распознать и обезвредить манипуляции» с Жанной Смирновой, экспертом по коммуникациям и коучем;
— практикум «Лабиринт руководителя: как работать со сложными сотрудниками» в двух частях: разбор 10 самых распространённых типажей и разбор реальных кейсов.
— вебинар «Токсичные сотрудники: как распознать и обезвредить» с Ириной Блиновой, коучем PCC ICF и консультантом по работе с командами;
— вебинар «Конфликты сотрудников: как и когда вмешиваться руководителю» с Натальей Кановской, бизнес-консультантом и экс-топ-менеджером компаний с миллиардными оборотами;
— вебинар «Как распознать и обезвредить манипуляции» с Жанной Смирновой, экспертом по коммуникациям и коучем;
— практикум «Лабиринт руководителя: как работать со сложными сотрудниками» в двух частях: разбор 10 самых распространённых типажей и разбор реальных кейсов.
Если вам интересны глубокие разборы и эксклюзивные материалы, наш Клуб руководителей — то, что вам нужно. Узнайте больше.
© 2025 Клуб для руководителей "Level Up"
Скучно, но важно
Контактная информация
- Телефон: +7 964 566-99-67
- Email: eelizarova123@gmail.com
- Адрес: Москва, Россия
ИП Елизарова Екатерина Вячеславовна
- ИНН 667415186600
