Мотивация сотрудников
в условиях ограниченного бюджета

Когда сверху «режут» бюджеты, а повышения зарплат и премии откладываются «до лучших времён», перед руководителями встаёт вопрос:

На первый взгляд, без денег влиять на мотивацию невозможно. Но моя практика показывает обратное: именно в кризисные периоды руководителям с командами удаётся бежать быстрее.
А когда кризис заканчивается, это время вспоминают с теплотой, потому что оно сделало всех сильнее.

В этой статье поделюсь тремя способами нематериальной мотивации команды, которые работают во все времена, и в кризис тоже. Их можно применять как по отдельности, так и комплексно, потому что они усиливают друг друга.

Когда денег нет, фокусируйтесь на том, что формирует сильную привязанность к компании:

1) Причастность. Ответьте команде на вопросы: «Кто мы?» и «Зачем мы здесь?» Это поможет сотрудникам понять, что они больше, чем просто задачи. Сработает психологический механизм, который сделает коллектив сплочённым и мотивированным.

2) Признание. Говорите сотрудникам публичные «спасибо». Люди должны знать, что их вклад видят и ценят. Тогда они продолжат вкладываться, даже без премий и бонусов.

3) Реализация. Давайте людям «путёвки» за рамками привычной роли — новые задачи, кросс-функциональные проекты или внутренние стартапы. Это поможет сотрудникам видеть в работе не только обязанности, но и пространство для своего развития. Энергия на достигаторство появится сама, без внешних стимулов.

Чувство причастности — важный фактор сплочённости и мотивации сотрудников. Оно помогает каждому сотруднику осознать свою значимость и нацелиться на достижение общих целей.

Для формирования чувства причастности руководители могут использовать следующие методы:

✓ Сформировать образ «мы» через противопоставление. Иногда понимание собственной идентичности формируется через определение того, кем мы не являемся. Вы как руководитель можете подчёркивать отличия от других компаний, например:

Противопоставление — не про критику других, а чтобы сформировать сильное внутреннее «мы», которое ложится в основу сплочённости, мотивации и культуры.

Ещё люди запоминают, как с ними обращались в трудные времена. Если руководитель включается,
слышит и поддерживает, то получает лояльную команду, которая остаётся даже после кризиса. Если же руководитель только нарезает задачи, то восстановить доверие будет сложно, даже если потом повысить зарплату.

Пример
Допустим, вам предстоит запускать новый проект в сложных экономических условиях Соберите команду
и обсудите три ключевых вопроса: зачем мы здесь? что мы хотим получить? как хотим работать друг
с другом?

Только не подходите к такому разговору как к формальности. Обсуждайте искренне и копайте вглубь.
Так команда почувствует, что её мнение действительно важно.

Если после разговора даже треть сотрудников начнёт следовать оговорённым принципам, то этого будет достаточно, чтобы запустить процесс сплочения и выстроить устойчивую мотивацию без финансовых стимулов.

Признание — мощный нематериальный мотиватор. Если сотрудники чувствуют, что их труд видят и ценят,
у них появляется внутренняя уверенность: «Я здесь важен». Только это должно быть не раз от раза,
а системной практикой.

Чтобы признать достижения сотрудника, руководитель может использовать следующие методы:

✓ Демонстрируйте влияние работы на реальных людей. Когда сотрудник видит, что его работа привела
к реальному результату в жизни клиента, то перестаёт воспринимать свои задачи как пункты в трекере. Поэтому рассказывайте истории клиентов: кто получил пользу и какую, как продукт или сервис помог решить важную проблему и т.д. Формула простая: «Ты сделал это — и теперь кто-то живёт лучше».

Ещё лучше, если в ответах на отзывы клиентов вы упоминаете конкретных сотрудников, чья работа сделала это возможным. Такое признание выходит за пределы компании и попадает в мир. Это всегда зажигает человека и при этом ничего не стоит.

Хотите детали по формату «Линия времени» и разбор других рабочих форматов ретроспектив?
В Клубе руководителей Level Up — пошаговые планы с примерами и реальными кейсами.

Когда ресурсов становится недостаточно, продолжать работать по-старому уже не получится. Необходимо искать новые пути, перестраивать процессы и давать людям шанс проявить инициативу, реализовать себя
в новых форматах и условиях. Это само по себе становится мощным стимулом.

Нематериальная мотивация через профессиональную реализацию в кризис работает через следующие методы:

✓ Расширение насмотренности. В кризис надо расширять горизонты и брать знания оттуда, где они уже есть. Сегодня для этого есть много бесплатных ресурсов: подкасты, профильные форумы, открытые вебинары, книги и статьи. Это не требует бюджета, но даёт команде новые инструменты для решения задач и внутренний импульс на движение вперед.

Пример
Сейчас у меня идея фикс — «Школа стажёров». Это внутренняя программа с реальными задачами, менторством и возможностью вырасти в штат. Набирать можно не только извне, но и изнутри — тех, кто хочет сменить роль или попробовать себя в новом направлении.

Это работает, потому что стажёры, как правило, вкладываются сильнее штатных — они борются за место.
Их энергия, свежий взгляд и желание влиться не просто помогают с задачами, а поднимают общий тонус команды.

Да, в начале нужно в 2–3 раза больше ресурсов: время на обучение, контроль, обратную связь. Но ты
не просто закрываешь вакансию — ты запускаешь систему. Через полгода у тебя уже есть 5–10 человек, которые знают продукт, понимают культуру и прошли через реальные кейсы. Им не нужно адаптироваться — они уже внутри.

В кризис руководителям очень непросто. И в такие моменты мы склонны превращаться в спасателя, который тащит всё на себе. Это плохой вариант. Команде не нужен супергерой, ей нужен маяк. Тот, кто чётко видит цель, даже если путь к ней сложен.

Если сейчас вы чувствуете себя перегруженным супергероем, присмотритесь к поддержке Клуба руководителей Level Up. Там вы сможете откалибровать свои действия, узнать, как в кризис справляются другие руководители, и быть готовыми к новым вызовам.