Наставничество: как внедрить
в команде, чтобы опытные сотрудники хотели делиться знаниями, а новички — учиться

Как создать систему наставничества, которая мотивирует опытных сотрудников делиться знаниями, а новичков — стремиться к обучению и профессиональному росту. Ключевые проблемы, как их исправить и пошаговый план для успешного внедрения наставничества в команде.

28 мая 2025 г.
Взглядом на наставничество в командах делится:
Часто бывает так: на бумаге наставничество есть, а по факту оно не работает. Опытные сотрудники не хотят быть наставниками для новичков, а новички учатся для галочки. В итоге система не работает так, как рассчитывал руководитель.

В этой статье разбираю самые популярные причины, почему сотрудники не поддерживают наставничество, и как руководителю сделать так, чтобы система работала. В конце — пошаговый план и подсказки, как запустить систему наставничества в команде.
Содержание:
Цель наставничества и что оно даёт
Новый закон о наставничестве
Проблемы с наставниками и как их исправить
Почему новички не хотят учиться у наставников и что делать
Пошаговый план, как внедрить наставничество в команде
Ещё пара подсказок
Клуб руководителей Level Up
Ваш личный совет директоров, с которым всегда можно свериться и найти несколько вариантов решений, чтобы выбрать самый эффективный.
Узнать подробнее

Цель наставничества и что оно даёт

Наставничество — это неформальный обмен знаниями, опытом и поддержка, которые важны для работы или профессионального роста. Простыми словами, опытные сотрудники — например, руководители или старожилы — делятся своими знаниями и опытом с менее опытными коллегами — например, с новыми работниками.

У наставничества две основные цели:
🎯 Быстрая адаптация новичков.
Наставник помогает новым сотрудникам быстрее освоиться на новом месте и понять, как выполнять
свои обязанности. Уделяет внимание базовым знаниям и навыками, корпоративной культуре. В результате новичок быстрее включается в рабочий процесс, плавно вливается в коллектив и приносить пользу компании с первых дней работы.
45%
сотрудников быстрее адаптируются на новом месте благодаря наставничеству
🎯 Повышение производительности команды.
Наставник помогает другому сотруднику развивать профессиональные навыки, которые напрямую влияют
на его производительность. Наставник погружается в специфику работы и выявляет сильные стороны
и области для развития. В результате и сами сотрудники-наставники становятся более компетентными
и эффективными в выполнении своих обязанностей.

*данные озвучены на конкурсе «Лучшие практики наставничества города Москвы — 2024» в рамках национального проекта «Производительность труда».

Каждый десятый
руководитель считает, что благодаря наставникам происходит рост производительности труда*
Наставник не только обучает, но и поддерживает своего подопечного.
Внедрение наставничества приносит пользу для отдельных сотрудников, команды целиком и руководителя:
✔ Ускоряется адаптация новичков. Новые сотрудники быстрее осваиваются в коллективе и начинают эффективно выполнять свои обязанности.

✔ Снижается текучесть кадров. Новые сотрудники реже покидают компанию, если быстрее адаптируются
и получают поддержку от опытных коллег.

✔ Повышается профессионализм. Опытные сотрудники, выступая в роли наставников, совершенствуют свои навыки и углубляют знания. Это способствует их профессиональному росту.

✔ Развиваются лидерские качества. Наставники развивают свои лидерские навыки, что помогает подготовить их к будущим руководящим позициям.

✔ Укрепляется командный дух. Наставничество помогает создать атмосферу сотрудничества
и взаимопомощи. Это укрепляет связи внутри команды и делает её более сплочённой.

✔ Снижается нагрузка на руководителя. Часть задач по обучению и поддержке новых сотрудников перекладывается на наставников, что освобождает время руководителя для стратегических задач.
Польза для отдельных сотрудников, руководителя
и команды в целом.

Наставничество—2025: новый закон

С 1 марта вступили в силу поправки в Трудовом кодексе РФ о наставничестве. Новые требования
касаются всех организаций — и бюджетных, и коммерческих.
№381-ФЗ
от 9 ноября 2024 г.
Главные моменты:
— Появилось понятие «наставничество в сфере труда».
— Поручить наставническую работу сотруднику можно только с его письменного согласия.
— В трудовом договоре или допсоглашении нужно прописать содержание, сроки, форму наставничества,
а также размер и условия оплаты.
— Для работников бюджетной сферы размеры и условия выплат за наставничество устанавливаются соответствующими нормативно-правовыми актами.
— Для работников коммерческих организаций размеры и условия осуществления выплат могут быть определены коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами.
— Как работник, так и работодатель может досрочно отказаться от наставничества. Об этом надо предупредить не менее чем за 3 рабочих дня.
  • Что вижу из практики: производственные и бюджетные организации активно пересматривают процедуры наставничества из-за нового закона. Коммерческие — ограничились правками формулировок. Реальные изменения, скорее всего, начнутся после первых споров: сотрудники всё чаще знают свои права и требуют компенсаций.

Проблемы с наставниками и как их исправить

На практике чаще всего сталкивалась с такими проблемами: нет системы наставничества, наставничество введено директивно, не мотивирует текущая оплата, наставниками становятся не те люди и возникает страх конкуренции. Коротко рассмотрю каждую проблему и векторы их решения.

Нет системы

Часто бывает так, что в компании наставничество вроде есть, но никто толком не понимает, что это значит. Поэтому те, кто становятся наставниками, понятия не имеют, что делать с новичками. Таскать их повсюду
с собой? Или бегло встречаться, когда выпадет минутка? Знаний много, но непонятно, как именно ими делиться. Это приводит к хаосу и нежеланию участвовать в процессе.

❗ Отсутствие обучения наставничеству и даже простого объяснения процесса и критериев результата —
одна из основных причин, почему опытные сотрудники не идут в наставники.
Что можно сделать:
  • Разработать чёткие инструкции.
    Создать руководства и памятки по обучению новичков и предоставлять их наставникам. Можно создать программу наставничества, где будут определены основные темы для обучения, цели для каждого этапа
    и сроки выполнения. Это позволит систематизировать процесс и сделать его более понятным для всех участников.
  • Обучать наставников.
    Проводить полноценные тренинги по методам наставничества. Если такой возможности нет,
то руководитель может сам объяснить, как выстроить процесс обучения и какие критерии результата.

Директивно

Когда наставничество навязывается сотрудникам без их согласия, это вызывает недовольство
и сопротивление. Сотрудники могут воспринимать наставничество как дополнительную нагрузку,
а не как возможность для профессионального роста. Особенно, когда в компании нет примеров
от топ-менеджеров, что наставничество — часть корпоративной культуры.

❗ Любая корпоративная культура начинается сверху и последовательно прорастает на все уровни.
Что можно сделать:
  • Руководители высшего звена должны быть «агентами изменений».
    То есть топы — пример для остальных уровней организации.
  • Вовлекать сотрудников в процесс.
    Проводить опросы и обсуждения, чтобы узнать мнение сотрудников о наставничестве. Объяснять им преимущества и возможности, которые они получат, участвуя в программе наставничества.
Текущая оплата не мотивирует
Часто нежелание обучать новичков «даже за деньги» заключается не сумме доплаты, а в других причинах. Но вопрос оплаты тоже важен. При этом многие компании не знают, как определить размер допкомпенсации, и оставляют вопрос подвешенным.

❗ Это создаёт неопределённость и дискомфорт для сотрудников.
С 1 марта 2025 года работодатели обязаны доплачивать сотрудникам, которые выполняют функции наставников. Исключение — когда наставничество изначально включено в должностные обязанности.

Сколько и как платить за наставничество — новый закон не устанавливает, поэтому работодатель сам определяет правила игры. В среднем компенсация составляет от 10 до 20% от оклада наставника, в зависимости от отрасли, должности и нагрузки. При этом выплаты должны быть не ниже тех, что предусмотрены законами или договорами
в соответствующей сфере. В государственных и муниципальных компаниях размеры выплат определяются федеральными или региональными нормативными правовыми актами, а в коммерческих — коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами.
Что можно сделать — разработать систему оценки и начисления доплат за наставничество:
  • Сначала определить формат наставничества.
    Это отдельная должность, временная роль или часть функционала.
  • Оценить эффективность наставника.
    Знания, которые наставник передаёт новичку, повысят его производительность. Можно посчитать,
    как вырастет производительность новичка, что это даст компании долгосрочно и сколько мы готовы
    за это платить.
  • Откалибровать с текущей системой грейдов и вилками зарплат.
    Временную или постоянную роль наставника можно соизмерить с другими позициями в компании
    по их влиянию на бизнес. Не будет лишним провести анализ конкурентов и смежных отраслей.
  • Выбрать модель доплат.
    Основные модели: процент от оклада наставника или обучаемого, фиксированная доплата, почасовая оплата и бонус с привязкой к KPIs.
Везёт тому, кто везёт
Руководители ищут идеальных сотрудников, которые и умные, и опытные, и надёжные. И когда находят «универсального солдата», поручают ему всё и вся. А идеальный сотрудник не может сказать «нет», поэтому работает на пределе и в конце концов перестаёт справляться.

❗ Если на роль наставников назначать сотрудников, которые уже перегружены своими обязанностями, качество наставничества неизбежно снижается. Такие сотрудники просто не могут взять на себя дополнительную нагрузку.
Что можно сделать:
  • Свериться с реальностью.
    Прежде чем назначить кого-либо наставником, проводить анализ текущей нагрузки, возможностей
    и мотивации сотрудника. Убедиться, что он действительно способен взять на себя дополнительные обязанности, не жертвуя качеством своей основной работы.
  • Убедиться, что у наставника достаточно ресурсов.
    Обеспечить наставников всем необходимым для успешного выполнения их новой роли: временем, инструментами, поддержкой со стороны руководства и, при необходимости, дополнительными ресурсами для обучения подопечных. Только при наличии всех условий наставник сможет эффективно делиться своими знаниями и опытом, не испытывая стресса от чрезмерной нагрузки.
Выбрали не тех
За доплату сотрудник согласился на роль наставника, а реальную ответственность и вовлеченность
не проявляет. Его методика напоминает конвейер, как у врача в госполиклинике: осмотр сделал, направление выписал, разбираться не хочу — следующий.

❗ Если наставниками становятся сотрудники, которые не проявляют интереса к процессу и не чувствуют ответственности за результаты, это снижает эффективность наставничества.
Что можно сделать:
  • Подходить к выбору наставника осознанно.
    Выбирать человека, который не просто обладает знаниями, но и готов ими делиться, вкладываясь в процесс обучения.
  • Оценивать мотивацию и ответственность.
    Проводить опросы и интервью, чтобы выявлять сотрудников, которые действительно заинтересованы
    в наставничестве и готовы взять на себя ответственность.
Страх конкуренции
Опытные сотрудники иногда опасаются, что новичок, получив новые знания, станет их конкурентом.
Это особенно актуально, если новичок сразу демонстрирует, что компания сделала правильный выбор
и ему невероятно повезло. К тому же у опытных работников часто бывает заниженная самооценка.
В результате наставник может начать чувствовать себя неполноценным вместо того, чтобы сотрудничать.

❗ Страх конкуренции вызывает сопротивление и нежелание делиться знаниями.
Что можно сделать:
  • Давать признание и поддержку.
    Помимо денег, конечно. Ничто так не повышает самооценку, как внешняя мотивация руководства. Публичное признание достижений наставника, благодарность за его вклад в развитие команды и поддержка в трудные моменты помогут укрепить его уверенность в своих силах и мотивацию продолжать делиться опытом.
  • Создавать атмосферу доверия.
    Поощрять регулярные встречи и обсуждения, где наставник может давать обратную связь и получать её. Поручать совместные проекты, где наставник и подопечный могут взаимодействовать и учиться друг у друга. Обеспечить конструктивную обратную связь для улучшения результатов.

Почему новички не хотят учиться у наставников

и что делать

Многие новички в процессе адаптации испытывают ряд трудностей, которые могут замедлить
их профессиональный рост и снизить эффективность программы наставничества. Среди наиболее распространенных проблем можно выделить отсутствие мотивации и перегрузка информацией.
Давайте рассмотрим их подробнее.
Перегрузка информацией
В первое время новички сталкиваются с большим объёмом информации и задач, что приводит к перегрузке и стрессу. Они могут чувствовать себя неспособными усвоить все необходимые знания и выполнять свои обязанности на должном уровне.

❗ Перегрузка информацией снижает продуктивность новичков и уверенность в своих силах.
Что можно сделать:
  • Не грузить.
    Проанализировать объём задач, которые стоят перед новичком, и распределить их более равномерно. Начать с небольших и управляемых задач, постепенно увеличивая их сложность по мере освоения.
  • Обеспечить системное обучение.
    Создать план обучения, дать доступ к нужным материалам и ресурсам, которые помогут новичку лучше понять и запомнить информацию. Регулярно проверять, как идет обучение, и вносить изменения в план, если это необходимо.
Фокус на ошибках
Новые сотрудники часто зацикливаются на своих ошибках, хотя это неизбежно в начале карьеры. Новички воспринимают промахи как признак своей некомпетентности. Они начинают бояться критики и осуждения. Иногда даже избегают взаимодействия с наставниками из-за страха перед ошибками.

❗ Неправильный фокус подрывает уверенность в себе и мешает открытости к обучению.
Что можно сделать:
  • Фокусировать на успехах.
    Наставники должны акцентировать внимание на достижениях и успехах новичков, помогая им видеть прогресс.
  • Обучать наставников.
    Знакомить их с методами позитивного подкрепления и поддержки новых сотрудников.
  • Поддерживать и мотивировать.
    Регулярно встречаться и обсуждать успехи новичка, поддерживать в преодолении трудностей.

Пошаговый план, как внедрить наставничество

в команде

Этот план поможет решить проблемы с опытными сотрудниками и новичками, о которых мы говорили выше.
1.1. Определение целей. Чётко определите цели, которых хотите достичь с помощью наставничества: быстрая адаптация, повышение производительности, развитие компетенций и т.д. От этого будет зависеть программа наставничества.

1.2 Назначение лидера проекта. Внедрение наставничество — это проект. Назначьте лидера проекта и помогите определить проектную команду из разных кросс-функций. Чаще всего процесс лидирует руководитель функции или HR. В команде должны быть как ключевые представители смежных отделов / направлений, так и будущие исполнители. Это позволит избежать ошибки «мы придумали, а вы делайте».

1.3. Анализ текущей ситуации. Проведите опросы и обсуждения среди сотрудников, чтобы понять их мнение о наставничестве
и выявить возможные проблемы. Оцените текущую нагрузку и возможности сотрудников, чтобы назначить подходящих наставников.

1.4. Разработка программы. Структура программы в идеале должна включать развитие твёрдых и мягких навыков. Например, старший оператор линии на производстве не только передает свои технические знания, опыт ведения отчетности и т.д., но и учит правильному взаимодействию с коллегами.

1.5. Выбор наставников. Основные критерии отбора: высокий профессиональный уровень, развитые коммуникативные навыки, желание делиться опытом и успешный опыт работы в компании.

1.6. Обучение наставников. Организуйте обучающие семинары, тренинги и мастер-классы для наставников. Обучите их коммуникационным навыкам, решению конфликтов и предоставлению обратной связи. Обеспечьте необходимыми инструментами
и методиками для успешного выполнения их роли.

Ещё пара подсказок

Разработайте ключевые метрики для оценки успешности программы наставничества. Такие как: время адаптации новичков, уровень удовлетворенности наставников и учеников, количество выполненных задач
и достигнутых целей, повышение уровня профессиональных компетенций.

Обязательно вовлекайте топ-менеджеров в процесс внедрения и поддержки наставничества. Их участие поможет сделать наставничество частью корпоративной культуры и повысить его значимость в глазах сотрудников.
Внедрение системы наставничества — важный шаг для профессионального роста команды. Чтобы она работала эффективно, нужно решить ряд проблем, с которыми сталкиваются наставники и их подопечные. Теперь вы знаете об этих проблемах, сможете их предотвратить и сделать наставничество инструментом развития кадров и достижения стратегических целей компании.

Удачи!
© 2025 Клуб для руководителей "Level Up"
Скучно, но важно
Контактная информация



ИП Елизарова Екатерина Вячеславовна

  • ИНН 667415186600
Made on
Tilda