Система мотивации персонала Макгрегора

Система мотивации персонала, предложенная Дугласом Макгрегором, стала поворотным пунктом
в развитии управленческого мышления. Её смысл заключается в разделении взглядов на человеческую природу на два диаметрально противоположных подхода. По мнению исследователя, одни сотрудники, склонны минимизировать затраты усилий, предпочитая строго регламентированные инструкции, в то время как у других внутреннее стремление к саморазвитию и готовы брать на себя ответственность.

Истоки идеи датируются концом 1950-х – началом 1960-х годов, когда в работе «The Human Side of Enterprise» (1960) Макгрегор отметил:

Это высказывание отражает основную мысль, что выбор методов управления должен соответствовать особенностям работников. Таким образом, модель помогает руководителям лучше понимать, каким образом лучше организовать рабочий процесс, чтобы достичь оптимальных результатов.

Подход, обозначаемый буквой X, исходит из предположения, что большинство сотрудников стараются снизить собственные усилия до минимума. Ригоризм инструкций и жёсткий контроль заменяют инициативу, поскольку работник, согласно этим представлениям, предпочитает заранее известную схему действий.

Руководители, опираясь на этот метод, вводят подробные регламенты, устанавливают систему материального стимулирования и применяют строгие меры воздействия при несоблюдении установленных норм.

Сотрудники, привыкшие к фиксированному плану, оказывается готовы выполнять приказы без споров,
но их творческий потенциал и стремление к самосовершенствованию часто остаются нераскрытыми.

Характерной особенностью является сильное доверие к формализованной иерархической системе,
где каждое действие строго регламентировано.

В противоположность подходу X, Y основывается на вере в естественную потребность человека в развитии и самореализации. Работник рассматривается не как пассивный исполнитель, а как участник процесса, способный самостоятельно организовывать работу и инициировать изменения.

Руководители: здесь главными инструментами становятся делегирование полномочий, поддержка инициатив и создание комфортной атмосферы, помогающей обмену идеями.

Сотрудники: такая модель предполагает, что при должном доверии они не только выполняют возложенные задачи, но и предлагают пути для улучшения рабочих процессов компании.

Однако, чтобы модель Y работала, необходимы чётко выстроенные механизмы оценки результатов
и регулярная обратная связь между сотрудниками и руководством.

Сопоставление двух подходов помогает увидеть явные различия в организационных механизмах и уровне ответственности сотрудников.

• Модель X строится на жёстком контроле, фиксированных инструкциях и боязни ответственности, что даёт быстро получать стандартные результаты даже в условиях кризиса. Сотрудник по модели X воспринимает труд как обязанность, минимизирующую затраты энергии.
• Модель Y опирается на доверие и делегирование, позволяющие работникам самостоятельно принимать решения, что стимулирует креативность и индивидуальное развитие. Работник по модели Y видит возможность для личностного роста.

Различия затрагивают не только методы мотивации, но и способы контроля: в первом случае контроль основной инструмент управления, а во втором — лишь вспомогательный механизм, обеспечивающим поддержку и развитие.

В условиях цифровизации и глобальных перемен взгляды на мотивацию персонала претерпевают изменения. Современные исследования подтверждают, что ни один из управленческих подходов не универсален, а наиболее эффективным оказывается их гармоничное сочетание.

Чрезмерное использование жёсткого контроля приводит к демотивации, тогда как излишняя свобода
без контроля способна вызвать неразбериху в организации. Эксперты подчёркивают:

Новейшие методики, основанные на принципах agile, дополняют идеи Макгрегора, позволяя адаптировать управление к требованиям изменяющегося рынка и учитывать индивидуальные особенности
каждого сотрудника.

Часто модель Макгрегора используют для диагностики руководителей и их управленческих компетенций.

• Тип X — управленцы, не склонные доверять команде, которые считают, что их сотрудники безынициативны и их нужно строго контролировать.
• Тип Y — руководители, которые верят, что потенциал сотрудников можно и нужно развивать, которые не боятся делегировать и давать свободу реализации команде.

Это хорошее упражнение, чтобы проверить, а к какому стилю больше тяготеете вы. Как правило,
у руководителей Х всегда есть проблемы с делегированием.