Адаптация руководителя на новом месте. Часть 1: работа с собой
Разберём, с чего начинать новому руководителю, каких ошибок избегать и как не выгореть на старте. Практические советы, реальные кейсы и список книг, которые помогут быстро освоиться на новом месте.
24 октября 2025 г.
24 октября 2025 г.
Эта статья открывает цикл статей об адаптации руководителя на новом месте. Всего будет три части:
Часть 1. Работа с собой
Часть 2. Взаимодействие с руководством
Часть 3. Взаимодействие с командой
Все главные посылы сформулировали в виде 10 простых правил. В этой статье — первые четыре, а также подарок от Клуба руководителей Level Up.
Почему начать надо именно с работы с собой?
Не ждите, что начальник и команда встретят вас с распростёртыми объятиями, расскажут с порога, что тут
и как, представят коллегам. Программы онбординга встречаются редко. А если босс сам берёт на себя заботы по вашей адаптации — считайте, что выиграли в лотерею. Поэтому полагайтесь на себя и будьте требовательны к себе. Предусмотрите самоадаптацию.
Обсудим здесь, какие ошибки допускают новые руководители, с чего начать на новом месте и как не выгореть на старте. С советами, реальными кейсами и книгами, которые могут помочь. Саммари одной из книг вы можете скачать — это подарок от Клуба.
и как, представят коллегам. Программы онбординга встречаются редко. А если босс сам берёт на себя заботы по вашей адаптации — считайте, что выиграли в лотерею. Поэтому полагайтесь на себя и будьте требовательны к себе. Предусмотрите самоадаптацию.
Обсудим здесь, какие ошибки допускают новые руководители, с чего начать на новом месте и как не выгореть на старте. С советами, реальными кейсами и книгами, которые могут помочь. Саммари одной из книг вы можете скачать — это подарок от Клуба.
Чек-лист «12 инструментов для нового руководителя»
Сжатая версия ключевых стратегий из бестселлера М. Уоткинса «Первые 90 дней». С пошаговым планом, ошибками и примерами, чтобы быстро освоиться и достичь первых результатов — и всё это
за 5 минут чтения.
за 5 минут чтения.
Нажимая кнопку «Скачать», вы соглашаетесь с «Политикой конфиденциальности» и даёте согласие на обработку персональных данных
Какие ошибки чаще всего допускают новые руководители при адаптации?
Какие ошибки чаще всего допускают новые руководители при адаптации?
Рассмотрим самые распространённые ошибки. Это не теория из книг — то, что сама переживала или наблюдала со стороны.
Ошибка 1: прийти и нахапать.
Руководитель хочет показать на новом месте сверхрезультаты. Взваливает на себя очень много задач
с первых дней. Это обычно приводит к перегрузке, выгоранию и снижению качества работы.
Ошибка 1: прийти и нахапать.
Руководитель хочет показать на новом месте сверхрезультаты. Взваливает на себя очень много задач
с первых дней. Это обычно приводит к перегрузке, выгоранию и снижению качества работы.
Ошибка 2: менять всё сразу.
Руководитель смотрит на новую компанию свежим взглядом. Видит недостатки в работе и сразу пытается всё исправить. В итоге быстро теряет силы и энтузиазм.
Руководитель смотрит на новую компанию свежим взглядом. Видит недостатки в работе и сразу пытается всё исправить. В итоге быстро теряет силы и энтузиазм.
Ошибка 3: сделаю сам.
Руководитель так увлекается новыми задачами, что забывает о делегировании. Через месяц-два перегружен работой. Управлять командой эффективно уже не получается.
Руководитель так увлекается новыми задачами, что забывает о делегировании. Через месяц-два перегружен работой. Управлять командой эффективно уже не получается.
Ошибка 4: игнорировать особенности новой команды.
Руководитель пытается внедрить в новой команде практики из предыдущего места работы. Специфику
и устоявшиеся правила не учитывает. Инициативы не дают ожидаемого эффекта или даже вредят.
Ошибка 5: расхождение ожиданий.
Руководитель думает, что его работа и задачи будут одни, а на самом деле всё оказывается по-другому. Начальство даёт ему расплывчатые задания, которые не похожи на то, о чём говорили на собеседовании.
В этой статье и последующих частях разберём, как не допустить этих ошибок, чтобы адаптироваться
на новом месте без нервов, стресса и выгорания. Но общее правило такое:
Руководитель пытается внедрить в новой команде практики из предыдущего места работы. Специфику
и устоявшиеся правила не учитывает. Инициативы не дают ожидаемого эффекта или даже вредят.
Ошибка 5: расхождение ожиданий.
Руководитель думает, что его работа и задачи будут одни, а на самом деле всё оказывается по-другому. Начальство даёт ему расплывчатые задания, которые не похожи на то, о чём говорили на собеседовании.
В этой статье и последующих частях разберём, как не допустить этих ошибок, чтобы адаптироваться
на новом месте без нервов, стресса и выгорания. Но общее правило такое:
Дайте себе время
Стандартный срок адаптации руководителя — 6–9 месяцев. Это важный период, который нельзя игнорировать.
Почему это важно? В большинстве компаний существует система адаптации для рядовых специалистов. Всем понятно, что новичку нужно время, чтобы освоиться, вникнуть в процессы и начать выдавать результат. А вот с руководителями почему-то так не работает. Топ-менеджмент ждёт нового управленца как супергероя, который тут же всё возьмёт в свои руки и всех спасёт. Никакой системой адаптации обычно и не пахнет. Руководитель выходит в непаханое поле и сразу бежит марафон: бесконечные совещания, срочные поручения, работа с 9:00 до 21:00 и даже в выходные. Уже через неделю он не чувствует себя новичком и сравнивает себя со старожилами компании. Это неправильно. Дайте себе время.
Следующие правила будут о том, что за это время важно сделать.
Задачи нового руководителя: с чего начинать
Задачи нового руководителя: с чего начинать
Успешный старт руководителя зависит от системного погружения в бизнес-контекст и «быстрых побед». Если поймете цели, процессы и корпоративную культуру, то увидите общую картину — будете принимать более точные решения. Если поможете команде решить небольшую, но давнюю проблему, то сотрудники будут видеть в вас союзника, а не чужеродный элемент. Но если не погрузитесь в контекст и сразу начнёте «махать шашкой», можете принять неправильные решения, и команда пойдет на сопротивление. Поэтому следующее правило нового руководителя:
Цели, процессы, приоритеты — в первые 90 дней
Что это значит? Первые 90 дней — время осознанной адаптации, а не слепого копирования прошлого опыта. Цель — выстроить каркас управления через три ключевые точки: цели, процессы, приоритеты.
1. Понять цели бизнеса
Цели дают понимание, куда идёт компания, как она измеряет успех и где ваша роль в этой системе координат. Поэтому критически важно понять цели и задачи компании. Прямо посвятить этому пару-тройку дней. Узнать ответы на вопросы: какая миссия компании? Какая стратегия и цель на год? А на пять? Какие ключевые приоритеты? Какие показатели сейчас и какие по целям? Кто клиенты? и т.д.
Нюанс: цели — не только цифры в стратегии или презентациях. Это и неозвученные ожидания собственников и боли команды.
Пример таблицы руководителя для анализа целей IT-компании
Как можно выяснить цели:
✓ Изучайте документы. Просмотрите корпоративный сайт и раздел о миссии компании. Ознакомьтесь презентациями для инвесторов. Изучите годовые отчеты компании. Проанализируйте бизнес-планы.
Изучите регламенты и положения, а также протоколы совещаний высшего руководства.
✓ Общайтесь с руководством и коллегами. Собирайте обратную связь от непосредственных подчиненных. Об этом подробнее поговорим в третьей части.
✓ Изучайте документы. Просмотрите корпоративный сайт и раздел о миссии компании. Ознакомьтесь презентациями для инвесторов. Изучите годовые отчеты компании. Проанализируйте бизнес-планы.
Изучите регламенты и положения, а также протоколы совещаний высшего руководства.
✓ Общайтесь с руководством и коллегами. Собирайте обратную связь от непосредственных подчиненных. Об этом подробнее поговорим в третьей части.
✓ Проанализируйте финансовые показатели и метрики. Ознакомьтесь с KPI, изучите бюджет компании, финансовые результаты и инвестпрограммы.
✓ Наблюдайте. На что руководство обращает особое внимание и как распределяют ресурсы. Какие основные бизнес-процессы, на сколько они эффективны, какие проблемные зоны.
✓ Наблюдайте. На что руководство обращает особое внимание и как распределяют ресурсы. Какие основные бизнес-процессы, на сколько они эффективны, какие проблемные зоны.
- Подсказка Клуба руководителей Level UpЧасто цели не прописаны в документах, но они всегда есть, просто спрятаны в «повседневных ритуалах». Это как в семье: никто
не пишет цели на пять лет, но все знают, что, например, образование детей — это важно. Так и в компании: смотрите, куда годами вкладывают ресурсы, даже если это не озвучено. Может, это ежемесячные тренинги для сотрудников, которые никто не отменял даже в кризис. Или отказ от дешёвых поставщиков, хотя это снижает прибыль. Ищите «ритуалы» компании — и вы найдёте истинные цели, которые годами формируют бизнес изнутри.
2. Понять процессы бизнеса
Процессы — как кровеносная система компании: они показывают, как цели превращаются в действия.
Ваша задача — не перестраивать их сразу, а понять логику: какие алгоритмы уже работают, а где есть косяки. Первый месяц наблюдайте, как решения принимаются на практике, а не на бумаге.
Ваша задача — не перестраивать их сразу, а понять логику: какие алгоритмы уже работают, а где есть косяки. Первый месяц наблюдайте, как решения принимаются на практике, а не на бумаге.
Как можно прояснить процессы:
✓ Изучите официальные документы: регламенты, инструкции, карты процессов, должностные инструкции и т.п.
✓ Картируйте «как есть»: от заявки клиента до закрытия сделки. Сразу анализируйте, где узкие места.
✓ Изучите официальные документы: регламенты, инструкции, карты процессов, должностные инструкции и т.п.
✓ Картируйте «как есть»: от заявки клиента до закрытия сделки. Сразу анализируйте, где узкие места.
✓ Спрашивайте команду о сложностях в работе, частых проблемах, неформальных правилах работы и реальных сроках выполнения задач, а не по документам.
✓ Найдите «серые» задачи — те, которые выполняются в обход инструкций: неучтённые в документах операции, ручные процессы при наличии автоматизации, неформальные каналы коммуникации и т.п.
Пример картирование бизнес-процессов компании
- Екатерина ЕлизароваРуководитель с 20-летним опытом и 12 командами за плечами.
Создатель и участник Клуба руководителей Level UpНекоторые руководители приходят в компанию как вирус: вместо выстраивания доверия начинают ломать процессы и требовать, чтобы было «только по-моему». У меня был такой пример лет десять назад — мой непосредственный руководитель. Он очень активно вступил в новую роль и был заряжен только своими идеями. Никого не слушал и со всеми спорил. В итоге стал таким вирусом, от которого всем только хуже. Через четыре месяца компания с ним рассталась, несмотря на его богатый опыт.
Так что, даже если процессы кажутся абсурдными, не ломайте сразу. Сначала спросите: «Какой пробел они закрывают?». Возможно, какой-нибудь ежемесячный ручной отчёт — единственный способ успокоить собственника, который не доверяет автоматике.
3. Понять приоритеты для «быстрых побед»
«Быстрые победы» — хороший способ продемонстрировать ценность своего прихода в компанию и укрепить доверие команды. Новому руководителю важно сфокусироваться на задачах, решение которых даст быстрый и заметный эффект. Это поможет создать позитивный настрой в коллективе и заложить основу
для дальнейшего сотрудничества.
для дальнейшего сотрудничества.
Нюанс: не стоит обещать больше, чем можно сделать в краткосрочной перспективе, — это может
подорвать доверие.
подорвать доверие.
Как определить приоритеты для «быстрых побед»:
✓ Выделите 1–2 задачи, решение которых принесёт ощутимый результат в короткие сроки.
✓ Сосредоточьтесь на проблемах, которые «болят» у команды и вашего руководителя.
✓ Обеспечьте результат, который будет заметен большинству членов команды, а не только узкому
кругу лиц.
✓ Выделите 1–2 задачи, решение которых принесёт ощутимый результат в короткие сроки.
✓ Сосредоточьтесь на проблемах, которые «болят» у команды и вашего руководителя.
✓ Обеспечьте результат, который будет заметен большинству членов команды, а не только узкому
кругу лиц.
✓ Реализуйте задуманное оперативно и после грамотно преподнесите достижения. Без излишнего пафоса, но с акцентом на пользе для общего дела.
✓ Не вмешивайтесь в системные процессы и устоявшиеся практики, которые могут вызвать сопротивление в команде.
✓ Не вмешивайтесь в системные процессы и устоявшиеся практики, которые могут вызвать сопротивление в команде.
- Подсказка Клуба руководителей Level Up«Быстрые победы» — это не глобальные проекты, а небольшие изменения, которые делают работу комфортнее и эффективнее. Это может быть, например, разработка шаблона для часто используемых документов или организация еженедельного стендапа для синхронизации команды. На это не надо больших ресурсов, но это заметно улучшает эффективность работы и настроение в команде.
Итак, в первые три месяца руководитель на новом месте фокусируется на трёх ключевых задачах: понять цели бизнеса, разобраться в процессах и определить приоритеты для «быстрых побед». Понимание целей помогает определить направление развития и свою роль в системе, анализ процессов — увидеть, как цели реализуются на практике, «быстрые победы» — продемонстрировать свою ценность и создать позитивный настрой в коллективе.
Запомнить: цели, процессы, приоритеты — в первые 90 дней.
Запомнить: цели, процессы, приоритеты — в первые 90 дней.
Как руководителю не выгореть на новом месте
Как руководителю не выгореть на новом месте
Каждый второй руководитель сталкиваются с выгоранием в самом начале. В компании сразу загружают задачами, и начинается хаос: много встреч, непонятные процессы, нет четкого понимания, что нужно делать. В результате рабочее время уходит впустую, а выгорание уже подмигивает из-за угла. Думаю, все понимают, что нельзя работать 24/7, даже если хочется доказать себя. Чтобы решить проблему, пользуйтесь следующим правилом:
Управлять своим временем и границами
Это правило означает, что нужно не забывать управлять своим расписанием, расставлять приоритеты и чётко определять, за что отвечаешь. Важно не поддаваться хаосу и суете, а грамотно организовать рабочий процесс. Беречь своё время и сосредоточиться на действительно важных делах. Разберём на примере.
Как можно решить проблему:
✓ Ставьте в календаре блоки для приоритетных задач. Например, резервировать себе 2–3 часа в день для работы над ключевыми вопросами. Стараться не отменять их и не переносить, только если это вопрос жизни и смерти.
✓ Ранжируйте задачи по важности и потенциальной пользе для бизнеса. Отмечать как приоритетные те, которые приносят наибольшую ценность, и не бояться откладывать или отказываться от менее значимых.
✓ Запрашивайте повестку (адженду) встреч заранее. Это поможет понять, насколько необходимо ваше присутствие, и грамотно планировать время.
✓ Ставьте в календаре блоки для приоритетных задач. Например, резервировать себе 2–3 часа в день для работы над ключевыми вопросами. Стараться не отменять их и не переносить, только если это вопрос жизни и смерти.
✓ Ранжируйте задачи по важности и потенциальной пользе для бизнеса. Отмечать как приоритетные те, которые приносят наибольшую ценность, и не бояться откладывать или отказываться от менее значимых.
✓ Говорите «нет» дополнительным задачам. Чётко обозначать границы своей ответственности и не брать на себя слишком много.
✓ Определите свои 1–2 ключевые приоритета на ближайший год и донесите это до коллег.
✓ Не бойтесь отстаивать своё время. Помогает такая мысль: до моего прихода команда как-то справлялась, и присутствие на каждой встрече не всегда необходимо.
✓ Определите свои 1–2 ключевые приоритета на ближайший год и донесите это до коллег.
✓ Не бойтесь отстаивать своё время. Помогает такая мысль: до моего прихода команда как-то справлялась, и присутствие на каждой встрече не всегда необходимо.
Пример расписания руководителя, где в календаре блоки времени для приоритетных задач. Это помогает не просто «реагировать» день, а разбираться с приоритетами. Меньше стресса и ощущение, что двигаешься к целям
Кейс новый руководитель
Проблема: Фёдор две недели работает руководителем в новой компании. Календарь забит встречами, так как непонятно, где действительно нужно присутствовать, а где можно обойтись без него. В результате Фёдор тратит много времени на непродуктивные мероприятия, а свою основную работу выполняет до позднего вечера.
Решение: Фёдор начал заранее запрашивать повестки предстоящих встреч. Это позволило ему оценить, насколько важно его присутствие на каждом мероприятии. Он объяснил коллегам, что готов участвовать только в обсуждениях, которые касаются его рабочих задач и где его мнение действительно необходимо.
Параллельно он стал выделять время для стратегического планирования.
Параллельно он стал выделять время для стратегического планирования.
Результат:
Постепенно Фёдор перестал работать до позднего вечера. Да, иногда задерживается, но на час,
не больше. Это позволило ему уделять время семье и спорту.
Освободилось время для стратегических задач. Раньше Фёдор не мог сесть за разработку нового плана развития отдела из-за бесконечных совещаний. Теперь просит повестку заранее и не приходит на встречи, если они не касаются его вопросов. В результате высвободил по полчаса-часу в день и через месяц представил план повышения эффективности отдела на 20%.
Постепенно Фёдор перестал работать до позднего вечера. Да, иногда задерживается, но на час,
не больше. Это позволило ему уделять время семье и спорту.
Освободилось время для стратегических задач. Раньше Фёдор не мог сесть за разработку нового плана развития отдела из-за бесконечных совещаний. Теперь просит повестку заранее и не приходит на встречи, если они не касаются его вопросов. В результате высвободил по полчаса-часу в день и через месяц представил план повышения эффективности отдела на 20%.
Итак, если следить за своим расписанием, расставлять приоритеты и говорить всем, на чём вы сейчас сосредоточены, то можно избежать перегрузок. Это поможет сохранить силы и быть более продуктивным.
Запомните ещё одно правило: управлять своим временем и границами.
Запомните ещё одно правило: управлять своим временем и границами.
Расхождение целей и реальности на новом месте: практические советы для руководителей
Расхождение целей и реальности на новом месте: практические советы для руководителей
На собеседовании нам обещают одно, а на деле всё оказывается иначе. Например, говорят о широких карьерных возможностях, но на практике ключевые позиции заняты «своими» людьми. Или уверяют, что приветствуют новые идеи и инициативу сотрудников, но по факту открытость к изменениям — лишь формальность. Обычно барьер между обещанным и реальным создаёт высшее руководство.
К сожалению, полностью решить проблему сложно, но кое-что всё-таки можно сделать. Для этого пользуемся четвертым правилом:
К сожалению, полностью решить проблему сложно, но кое-что всё-таки можно сделать. Для этого пользуемся четвертым правилом:
Быть гибким
Правило означает, что руководителю необходимо адаптироваться к реальным условиям работы, даже если они отличаются от обещанных на собеседовании или его первоначального представления. Гибкость тут — про способность быстро реагировать на реальность и искать альтернативные решения.
Как понять реальную ситуацию в организации и проявить гибкость:
✓ Свериться с реальностью. Вы уже изучили документы и получили общую картину, как обстоят дела
в организации. Теперь надо наладить контакт с ключевыми сотрудниками и неформальными лидерами.
Их мнение даст реальное представление о том, как тут всё работает.
✓ Найти «лазутчиков». Постарайтесь найти людей, которые знакомы с вашим руководителем или компанией и могут дать о них обратную связь. Их мнение поможет лучше понять стиль работы и реальные приоритеты. У идеале сделать это ещ на этапе собеседования.
в организации. Теперь надо наладить контакт с ключевыми сотрудниками и неформальными лидерами.
Их мнение даст реальное представление о том, как тут всё работает.
✓ Найти «лазутчиков». Постарайтесь найти людей, которые знакомы с вашим руководителем или компанией и могут дать о них обратную связь. Их мнение поможет лучше понять стиль работы и реальные приоритеты. У идеале сделать это ещ на этапе собеседования.
✓ Выстроить диалог с боссом. Когда вы выявили расхождения между обещанным и реальным положением дел, обсудите это с руководством осторожно и постепенно. Подготовьте примеры и цифры, которые иллюстрируют проблему. Предложите альтернативные решения и обозначить свою готовность взять на себя ответственность за их реализацию. Помните, что слова не всегда соответствуют реальным действиям.
✓ Найти компромиссы. Если ваше видение развития компании не совпадает с позицией руководства, попробуйте найти точки соприкосновения, которые будут учитывать интересы всех сторон. Ищите возможности для реализации своих идей в рамках существующих ограничений.
✓ Найти компромиссы. Если ваше видение развития компании не совпадает с позицией руководства, попробуйте найти точки соприкосновения, которые будут учитывать интересы всех сторон. Ищите возможности для реализации своих идей в рамках существующих ограничений.
- Подсказка Клуба руководителей Level UpЭто антикейс, когда руководитель сделал всё, как надо, но советы
не сработали.
На финальном собеседовании будущий руководитель задал собственнику вопрос о готовности к альтернативным решениям. Собственник ответил: «Да, всё окей, дам полную свободу действия». Но спустя два месяца, когда возникла реальная ситуация, собственник сказал: «Это, конечно, всё интересно. Но ты мне сначала результат покажи по старому сценарию, а потом будем экспериментировать». Старый сценарий как раз и не работал — поэтому и возникла необходимость в альтернативе. В итоге стороны разошлись.
Такое случается, это жизнь. Главное — не принимайте на личный счёт.
Финальное на сегодня правило про гибкость. Гибкость помогает новому руководителю адаптироваться
к реальному положению дел и минимизировать риски конфликтов и неудач.
Запомните: будьте гибкими.
к реальному положению дел и минимизировать риски конфликтов и неудач.
Запомните: будьте гибкими.
Книги новому руководителю
Книги новому руководителю
- «Первые 90 дней», Майлк УоткинсОдна из базовых книг, которую стоит почитать при выходе в новую компанию
или на новую должность.
Екатерина Елизарова, создатель и участник Клуба руководителей Level Up:
В книге есть хорошая фраза: «Все ваши попытки обеспечить прежние победы останутся бесплодными, если вы не обнаружите вовремя бомбы замедленного действия и не сумеете их обезвредить». Эта фраза служит важным напоминанием о том, что успех в новой роли зависит не только от активных действий,
но и от способности предвидеть и предотвращать потенциальные проблемы.
Чек-лист «12 инструментов для нового руководителя»
Сжатая версия ключевых стратегий из бестселлера М. Уоткинса «Первые 90 дней». С пошаговым планом, ошибками и примерами, чтобы быстро освоиться и достичь первых результатов — и всё это
за 5 минут чтения.
за 5 минут чтения.
Нажимая кнопку «Скачать», вы соглашаетесь с «Политикой конфиденциальности» и даёте согласие на обработку персональных данных
- «Системное управление на практике», Евгений СевастьяновКнига состоит из 50 практических кейсов. Неглубокая, но хорошо структурирована. Опытные руководители вряд ли найдут что-то новое,
а вот новичкам в самый раз.
- «Пять пороков команды», Патрик ЛенсиониО ключевых проблемах, которые мешают командной работе, способах их преодоления и создании сплочённой команды.
Правила нового руководителя
Правила нового руководителя
Сегодня мы разобрали четыре из десяти правила нового руководителя, которые касаются самоадаптации:
- Дайте себе время.
- Цели, процессы, приоритеты — в первые 90 дней.
- Управлять своим временем и границами.
- Быть гибким.
- …
- …
- …
- …
- …
- …
Следующая статья будет про взаимодействие с новым боссом. До встречи!
Сложно в новой руководящей роли? Помогут те, кто уже прошёл это
В Клубе руководителей Level Up вы найдёте поддержку и ценные знания от тех, кто уже прошёл этот путь. Среди наших участников те, кто тоже переходили на новую руководящую роль, выросли из рядовых сотрудников до руководителей и возвращались после декрета к новым командам. Заглядывайте.
© 2025 Клуб для руководителей "Level Up"
Скучно, но важно
Контактная информация
- Телефон: +7 964 566-99-67
- Email: eelizarova123@gmail.com
- Адрес: Москва, Россия
ИП Елизарова Екатерина Вячеславовна
- ИНН 667415186600
