Как создать сильную команду
и вывести бизнес в лидеры:
5 приёмов Фёдора Овчинникова («Додо Пицца») для обычного руководителя
В статье — конкретные рекомендации для обычных руководителей, которые хотят построить сильную и продуктивную команду.
26 декабря 2025 г.
26 декабря 2025 г.
На эту статью вдохновила книга «Додо: от подвала до миллиарда. Как маленькая пиццерия из Сыктывкара стала глобальной компанией». В ней раскрывается путь Фёдора Овчинникова — человека, чьё видение бизнеса и методы управления выходят за рамки традиционных представлений. А его проекты —
«Додо Пицца» и «Дринкит» — настоящие феномены рынка.
Внимательно изучила книгу и выделила пять приёмов управления, которые помогли Фёдору создать сильную команду и вывести бизнес в лидеры. Узнайте, что помогло одному из самых ярких предпринимателей нашего времени добиться успеха — и как это применить их в своём деле.
«Додо Пицца» и «Дринкит» — настоящие феномены рынка.
Внимательно изучила книгу и выделила пять приёмов управления, которые помогли Фёдору создать сильную команду и вывести бизнес в лидеры. Узнайте, что помогло одному из самых ярких предпринимателей нашего времени добиться успеха — и как это применить их в своём деле.
Приём 1: Заражайте личным примером
Приём 1: Заражайте личным примером
Суть приёма
Успех бизнеса напрямую зависит от того, насколько глубоко руководитель понимает всех процессы. Личное погружение лидера в детали позволяет создать эффективную систему и вдохновить команду.
Успех бизнеса напрямую зависит от того, насколько глубоко руководитель понимает всех процессы. Личное погружение лидера в детали позволяет создать эффективную систему и вдохновить команду.
Что делали в «Додо»
Фёдор лично участвовал в ключевых процессах: регулярно работал в пиццериях наравне с сотрудниками, всегда проводил еженедельные встречи с командой, занимался маркетингом, разрабатывал айти-систему «Додо ИС», привлекал инвесторов, лично встречал новых франчайзи, придумывал новые продукты и даже их рецепты, обучал новеньких в команде, проводил совместные походы, велопрогулки и так далее.
Он вникал во всё и влиял на всё.
Фёдор лично участвовал в ключевых процессах: регулярно работал в пиццериях наравне с сотрудниками, всегда проводил еженедельные встречи с командой, занимался маркетингом, разрабатывал айти-систему «Додо ИС», привлекал инвесторов, лично встречал новых франчайзи, придумывал новые продукты и даже их рецепты, обучал новеньких в команде, проводил совместные походы, велопрогулки и так далее.
Он вникал во всё и влиял на всё.
Нужно пахать самому, чтобы понимать своё дело
в мельчайших деталях, ведь только так можно построить здоровый и большой бизнес
в мельчайших деталях, ведь только так можно построить здоровый и большой бизнес
Как влияет на бизнес и команду:
Бизнес становится более гибким и конкурентоспособным, процессы отлажены, а продукт — топовым
на рынке. Сотрудники видят, что руководитель не просто отдаёт приказы, а сам погружен в работу
и понимает их проблемы.
Бизнес становится более гибким и конкурентоспособным, процессы отлажены, а продукт — топовым
на рынке. Сотрудники видят, что руководитель не просто отдаёт приказы, а сам погружен в работу
и понимает их проблемы.
Как применить руководителю в найме:
— Провести обход рабочих мест и пообщаться с сотрудниками неформально
— Провести обход рабочих мест и пообщаться с сотрудниками неформально
— Лично проверить 3–5 рабочих процессов в течение недели
— Принять участие в клиентском звонке или переговорах
— Собрать обратную связь от команды о процессах
— Проверить качество работы через тайного покупателя
— Проверить качество работы через тайного покупателя
— Организовать неформальное мероприятие для команды: совместный обед, кофе-брейк или игру
Управленческие кейсы
Бесплатный сборник готовых решений для реальных задач всех управленцев. Поможет систематизировать работу, выстроить эффективную команду и перестать тонуть
в операционке.
Бесплатный сборник готовых решений для реальных задач всех управленцев. Поможет систематизировать работу, выстроить эффективную команду и перестать тонуть
в операционке.
Приём 2: Сохраняйте психологическую устойчивость
Приём 2: Сохраняйте психологическую устойчивость
Суть приёма
В кризис руководителю надо действовать быстро, но сохранять энергию для долгосрочных целей.
В кризис руководителю надо действовать быстро, но сохранять энергию для долгосрочных целей.
Что делали в «Додо»
Фёдор Овчинников считает, что энергия — это главное в преодолении сложных периодов. Он разработал собственную стратегию сохранения устойчивости — принять решение, как действовать именно сейчас,
до того момента, как ты можешь прогнозировать, и на время расслабиться. Дальше действовать по ситуации.
Фёдор Овчинников считает, что энергия — это главное в преодолении сложных периодов. Он разработал собственную стратегию сохранения устойчивости — принять решение, как действовать именно сейчас,
до того момента, как ты можешь прогнозировать, и на время расслабиться. Дальше действовать по ситуации.
Поэтапные решения: принять решение, как действовать именно сейчас, до того момента, как ты можешь прогнозировать, и на время расслабиться. Ты сделал всё, что мог сейчас, — дальше посмотрим.
Фокус на контролируемых факторах: не тратить энергию на то, что невозможно изменить.
Регулярная коммуникация: проводить открытые встречи с командой для обсуждения ситуации. Фёдор регулярно устраивал открытые созвоны с менеджерами или другими предпринимателями, обсуждал ситуацию и пытался убедить их, что все не так плохо.
Личный пример: демонстрировать спокойствие и уверенность в сложных ситуациях. Думать о тотальном апокалипсе — лишняя трата нервов.
Борьба с негативными эмоциями: борьба с унынием и страхом стала не менее важной, чем бизнес-решения. Фёдор понял, что в кризис главное — действовать быстро и твердо. Не тратить нервы на то, что не можешь контролировать,
и сосредоточится на том, что можешь изменить.
Фокус на контролируемых факторах: не тратить энергию на то, что невозможно изменить.
Регулярная коммуникация: проводить открытые встречи с командой для обсуждения ситуации. Фёдор регулярно устраивал открытые созвоны с менеджерами или другими предпринимателями, обсуждал ситуацию и пытался убедить их, что все не так плохо.
Личный пример: демонстрировать спокойствие и уверенность в сложных ситуациях. Думать о тотальном апокалипсе — лишняя трата нервов.
Борьба с негативными эмоциями: борьба с унынием и страхом стала не менее важной, чем бизнес-решения. Фёдор понял, что в кризис главное — действовать быстро и твердо. Не тратить нервы на то, что не можешь контролировать,
и сосредоточится на том, что можешь изменить.
Нельзя позволять себе раскисать, нельзя перестать крутить педали. Моя первейшая задача
как основателя компании — поддерживать боевой дух сотрудников
как основателя компании — поддерживать боевой дух сотрудников
Как влияет на бизнес и команду:
Компания спокойнее переживает кризисы, не теряет эффективность и быстро восстанавливается. Сотрудники сохраняют боевой дух, не паникуют в сложных ситуациях и продолжают работать на результат.
Компания спокойнее переживает кризисы, не теряет эффективность и быстро восстанавливается. Сотрудники сохраняют боевой дух, не паникуют в сложных ситуациях и продолжают работать на результат.
Как применить руководителю в найме:
— Работать над личной устойчивостью, например планировать день и расставлять приоритеты, чтобы снизить уровень стресса. Анализировать свои реакции на сложные ситуации и учиться контролировать эмоции.
— Работать над личной устойчивостью, например планировать день и расставлять приоритеты, чтобы снизить уровень стресса. Анализировать свои реакции на сложные ситуации и учиться контролировать эмоции.
— Определить ключевые показатели устойчивости — например, уровень продаж, текучесть кадров, выполнение KPI. Выделить факторы, которые можно контролировать и сосредоточиться на их улучшении.
— Разработать план коммуникации с командой. Проводить регулярные встречи с сотрудниками и открыто обсуждать ситуацию. При необходимости ввести ежедневные созвоны, где каждый кратко докладывает
о прогрессе и трудностях, а руководитель отвечает на вопросы и даёт обратную связь.
о прогрессе и трудностях, а руководитель отвечает на вопросы и даёт обратную связь.
— Распределять нагрузку на команду равномерно и перераспределять задачи при перегрузках. Следить
за соблюдением рабочего графика и не допускать переработок.
за соблюдением рабочего графика и не допускать переработок.
— Создать базу успешных решений кризисных ситуаций как в вашей команде, так и в других организациях. Сделать базу доступной для всех сотрудников и регулярно её обновлять, проверяя, подходят ли эти способы для ваших текущих проблем.
Приём 3: Создавайте сильную корпоративную
культуру
Приём 3: Создавайте сильную корпоративную
культуру
Суть приёма
Культура компании важнее технологий и стандартов. Правильные ценности и отношение к работе помогают масштабировать бизнес без потери качества.
Культура компании важнее технологий и стандартов. Правильные ценности и отношение к работе помогают масштабировать бизнес без потери качества.
Что делали в «Додо»
В основе сильной корпоративной культуры «Додо» лежат несколько фундаментальных принципов,
которые переплетаются между собой: прозрачность, единые стандарты для всех, предпринимательский подход к работе, участие сотрудников в управлении и партнёрские отношения в команде.
В основе сильной корпоративной культуры «Додо» лежат несколько фундаментальных принципов,
которые переплетаются между собой: прозрачность, единые стандарты для всех, предпринимательский подход к работе, участие сотрудников в управлении и партнёрские отношения в команде.
Радикальная прозрачность стала основой корпоративной культуры. С 2011 года Фёдор вёл блог «Сила ума», раскрывая финансы, процессы и провалы. Все данные о продажах, прибыли и убытках были доступны в системе «Додо IS». Совещания часто шли в открытом доступе. Как обычно по понедельникам, утром — в восемь тридцать! — в офисе приходит еженедельная встреча с сотрудниками. Овчинников придумал такие встречи, чтобы заряжать команду в начале рабочей недели и делиться важными новостями. И организовал в интернете трансляцию, чтобы участвовать можно было виртуально из любого города.
Единые стандарты без исключений сформировали крепкий фундамент для развития бизнеса. Обещание «60 минут
или бесплатно» действовало всегда. Это формировало дисциплину: «если мы взялись — делаем». Овчинников сделал соблюдение правил культом, но создал атмосферу, где ошибки не пугали. Он сам строго следовал всем правилам компании и требовал того же от сотрудников, увольняя нарушителей. Ошибки по невнимательности или неопытности
не наказывались.
Предпринимательский подход к работе дал возможность каждому сотруднику реализовать свой потенциал. Сотрудники могли предлагать улучшения без бюрократии. Например, придумали новый вид упаковки и внедрили в сеть. В «Додо IS» фиксировали каждую идею и проверяли её на реальных пиццериях.
Участие в управлении позволило создать по-настоящему живую организацию. Сотрудники не просто выполняют
задачи — они вовлечены в процесс принятия решений, что формирует чувство сопричастности к развитию компании.
Партнёрские отношения выстроили особую экосистему внутри компании. Члены команды чувствует себя не просто исполнителями, а настоящими совладельцами бизнеса, заинтересованным в общем успехе.
Единые стандарты без исключений сформировали крепкий фундамент для развития бизнеса. Обещание «60 минут
или бесплатно» действовало всегда. Это формировало дисциплину: «если мы взялись — делаем». Овчинников сделал соблюдение правил культом, но создал атмосферу, где ошибки не пугали. Он сам строго следовал всем правилам компании и требовал того же от сотрудников, увольняя нарушителей. Ошибки по невнимательности или неопытности
не наказывались.
Предпринимательский подход к работе дал возможность каждому сотруднику реализовать свой потенциал. Сотрудники могли предлагать улучшения без бюрократии. Например, придумали новый вид упаковки и внедрили в сеть. В «Додо IS» фиксировали каждую идею и проверяли её на реальных пиццериях.
Участие в управлении позволило создать по-настоящему живую организацию. Сотрудники не просто выполняют
задачи — они вовлечены в процесс принятия решений, что формирует чувство сопричастности к развитию компании.
Партнёрские отношения выстроили особую экосистему внутри компании. Члены команды чувствует себя не просто исполнителями, а настоящими совладельцами бизнеса, заинтересованным в общем успехе.
Разница не в стандартах, правилах и технологиях,
а в отношении людей к своей работе, по сути,
в культуре. Создать правильную культуру, а потом
не потерять её при масштабировании —
задача на миллион
а в отношении людей к своей работе, по сути,
в культуре. Создать правильную культуру, а потом
не потерять её при масштабировании —
задача на миллион
Как влияет на бизнес и команду:
Компания становится прозрачной и гибкой, сотрудники работают как настоящая команда, а качество сервиса держится на высоком уровне. Люди чувствуют себя частью общего дела, гордятся работой
и не боятся делиться идеями.
Компания становится прозрачной и гибкой, сотрудники работают как настоящая команда, а качество сервиса держится на высоком уровне. Люди чувствуют себя частью общего дела, гордятся работой
и не боятся делиться идеями.
Как применить руководителю в найме:
— Создать кодекс корпоративной культуры. Например, можно закрепить такие ценности, как клиентоориентированность, стремление к постоянному совершенствованию и открытость в общении. Можно прописать нормы поведения, общения и работы, которые должны соблюдать все сотрудники.
— Создать кодекс корпоративной культуры. Например, можно закрепить такие ценности, как клиентоориентированность, стремление к постоянному совершенствованию и открытость в общении. Можно прописать нормы поведения, общения и работы, которые должны соблюдать все сотрудники.
— Внедрить «прозрачные» дашборды, чтобы показывать продажи, проекты, прогресс.
— Проводить открытые совещания для всей команды, а не только для прямых подчинённых.
— Делиться успехами и ошибками. Обсуждать факапы, включая собственные, чтобы показать, что ошибки — это часть процесса обучения.
— Определить 2–3 «железных» правила команды. Например, это могут быть соблюдение сроков, вежливое общение с клиентами и коллегами.
— Определить 2–3 «железных» правила команды. Например, это могут быть соблюдение сроков, вежливое общение с клиентами и коллегами.
— Запустить правило «Одна идея или рекомендация в месяц от каждого отдела». Например, сделать специальную форму на корпоративном портале. Поощрять активных участников и отмечать лучшие предложения.
— Давать возможность сотрудникам участвовать в принятии решений. Например, через стратсессии
и мозговые штурмы.
и мозговые штурмы.
— Создавать рабочие группы или проектные команды из сотрудников разных уровней.
Приём 4: Устраняйте не проблемы, а причины проблем
Приём 4: Устраняйте не проблемы, а причины проблем
Суть приёма
Вместо борьбы с симптомами нужно находить и устранять первопричины проблем.
Вместо борьбы с симптомами нужно находить и устранять первопричины проблем.
Что делали в «Додо»
Фёдор выделял три типа ошибок: сознательный обман, несознательные нарушения и системные ошибки.
В «Додо» придумали систему, которая помогала различать эти типы ошибок и их причины и извлекать уроки из опыта. За случайные ошибки никого не наказывали, но если кто-то специально нарушал правила,
с ним прощались. А системные ошибки считали сигналом к тому, что нужно что-то менять в процессах.
Фёдор выделял три типа ошибок: сознательный обман, несознательные нарушения и системные ошибки.
В «Додо» придумали систему, которая помогала различать эти типы ошибок и их причины и извлекать уроки из опыта. За случайные ошибки никого не наказывали, но если кто-то специально нарушал правила,
с ним прощались. А системные ошибки считали сигналом к тому, что нужно что-то менять в процессах.
Надо устранять причины, а не следствия.
Наша задача — выяснить причины и принять меры
Наша задача — выяснить причины и принять меры
Как влияет на бизнес и команду:
Процессы становятся эффективнее, а ресурсы не тратятся на постоянные «тушения пожаров». Сотрудники перестают бояться ошибок, учатся анализировать проблемы и предлагать решения.
Процессы становятся эффективнее, а ресурсы не тратятся на постоянные «тушения пожаров». Сотрудники перестают бояться ошибок, учатся анализировать проблемы и предлагать решения.
Как применить руководителю в найме:
— Разработать форму для регистрации ошибок: описание ситуации, последствия, предполагаемые причины и предложенные решения.
— Разработать форму для регистрации ошибок: описание ситуации, последствия, предполагаемые причины и предложенные решения.
— Создать базу знаний по типичным проблемам. Систематизировать данные, разделив их по категориям
и отделам. Включить не только описание проблем, но и способы их решения, примеры из практики.
и отделам. Включить не только описание проблем, но и способы их решения, примеры из практики.
— Внедрить практику регулярных ретроспектив, например раз в полгода или в конце каждого квартала. Обсуждать достигнутые результаты, возникшие проблемы и пути их решения.
— Организовывать открытые совещания, где будут обсуждаться ключевые проблемы, влияющие на работу всей системы. При этом поощрять сотрудников делиться своими наблюдениями и предложениями
по решению проблем.
— Организовывать открытые совещания, где будут обсуждаться ключевые проблемы, влияющие на работу всей системы. При этом поощрять сотрудников делиться своими наблюдениями и предложениями
по решению проблем.
Приём 5: Экономьте ресурсы через эффективность
Приём 5: Экономьте ресурсы через эффективность
Суть приёма
Стремитесь достигать результата меньшими средствами за счёт грамотного управления, а не за счёт дополнительных ресурсов.
Стремитесь достигать результата меньшими средствами за счёт грамотного управления, а не за счёт дополнительных ресурсов.
Что делали в «Додо»
Фёдор пропагандировал принцип «минус один»: если задача выполняется определённым количеством людей, всегда можно найти способ сделать её эффективнее без потерь в качестве. Например, если раньше четыре человека выполняли какую-то задачу, то искали способ сделать то же самое силами трёх — за счёт продуманной организации процесса.
В «Додо» принцип «минус один» стал основой для процессов. Анализировали операции на всех уровнях
и искали узкие места регулярно. Если было возможно, внедряли автоматизацию. Также развитие сотрудников было одним из приоритетных направлений.
Фёдор пропагандировал принцип «минус один»: если задача выполняется определённым количеством людей, всегда можно найти способ сделать её эффективнее без потерь в качестве. Например, если раньше четыре человека выполняли какую-то задачу, то искали способ сделать то же самое силами трёх — за счёт продуманной организации процесса.
В «Додо» принцип «минус один» стал основой для процессов. Анализировали операции на всех уровнях
и искали узкие места регулярно. Если было возможно, внедряли автоматизацию. Также развитие сотрудников было одним из приоритетных направлений.
Добиваться большего результата меньшими средствами. Это полная противоположность «ресурсному мышлению»
Как влияет на бизнес и команду:
Компания работает с меньшими затратами, но не теряет в качестве, становится более устойчивой
к кризисам. Люди учатся работать эффективнее, находить нестандартные решения и постоянно улучшать процессы.
Компания работает с меньшими затратами, но не теряет в качестве, становится более устойчивой
к кризисам. Люди учатся работать эффективнее, находить нестандартные решения и постоянно улучшать процессы.
Как применить руководителю в найме:
— Провести анализ всех текущих процессов и определить, где можно сократить затраты без потери качества. Возможностями для оптимизации могут быть, например, автоматизация рутинных задач, пересмотре поставщиков или логистических схем.
— Провести анализ всех текущих процессов и определить, где можно сократить затраты без потери качества. Возможностями для оптимизации могут быть, например, автоматизация рутинных задач, пересмотре поставщиков или логистических схем.
— Создать таблицу для учёта времени на задачи сотрудников. Данные использовать для анализа эффективности работы, выявления «поглотителей времени» и оптимизации расписания.
— Организовать ежемесячный обзор эффективности. Например, можно анализировать уровень продаж, выполнение производственных планов, уровень удовлетворённости клиентов и другие ключевые показатели.
— Проводить регулярные встречи с командой по поиску улучшений.
— Использовать CRM-системы для управления процессами.
— Поощрять сотрудников делиться успешными кейсами, уроками и лучшими практиками. Формировать кросс-функциональные команды для решения комплексных задач.
— Поощрять сотрудников делиться успешными кейсами, уроками и лучшими практиками. Формировать кросс-функциональные команды для решения комплексных задач.
Факторы успеха современного бизнеса
Факторы успеха современного бизнеса
Успех бизнеса — это не про один какой-то волшебный приём. Все элементы управления работают
в комплексе, усиливая друг друга:
в комплексе, усиливая друг друга:
- Личный пример лидера создаёт доверие команды и задаёт стандарты работы. Когда руководитель показывает вовлечённость, сотрудники следуют его примеру.
- Психологическая устойчивость лидера влияет на весь бизнес. Спокойный и решительный руководитель помогает команде преодолевать любые трудности.
- Сильная культура становится фундаментом роста. Она объединяет команду, формирует единые ценности и помогает масштабироваться без потери качества.
- Работа с причинами обеспечивает устойчивое развитие. Устраняя корни проблем, компания избегает постоянных «тушений пожаров» и фокусируется на развитии.
- Эффективность процессов определяет конкурентоспособность. Умное управление ресурсами важнее их количества — это ключ к устойчивости в кризис.
Хотите обсуждать вопросы управления командами?
Хотите обсуждать вопросы управления командами?
Клуб руководителей Level Up — место, где управленцы делятся реальным опытом и поддерживают друг друга. В клубе 30+ практикующих руководителей, каждый из которых прошёл свой путь: кто-то успешно масштабировал компанию, кто-то выводил компанию из кризиса, а кто-то создал эффективную команду
с нуля.
Что можно взять в клубе:
с нуля.
Что можно взять в клубе:
- Обсуждения актуальных управленческих проблем
- Практические решения, проверенные реальным опытом
- Возможность посмотреть на проблемы под новым углом
- Поддержку от тех, которые понимает ваши вызовы
- Регулярные встречи для обмена опытом и нетворкинг
Узнайте больше о клубе и его возможностях
© 2025 Клуб для руководителей "Level Up"
Скучно, но важно
Контактная информация
- Телефон: +7 964 566-99-67
- Email: eelizarova123@gmail.com
- Адрес: Москва, Россия
ИП Елизарова Екатерина Вячеславовна
- ИНН 667415186600
