Конфликт сотрудников в коллективе: стратегия решения в пять шагов, которая работает безотказно
Как руководителю быстро и грамотно устранить разногласия между сотрудниками, сохранить продуктивность коллектива и создать здоровую рабочую атмосферу. Пошаговая инструкция
с практическими инструментами и проверенными на практике решениями.
5 февраля 2026 г.
с практическими инструментами и проверенными на практике решениями.
5 февраля 2026 г.
- У меня такая ситуация: два опытных сотрудника постоянно конфликтуют друг
с другом и даже на общих встречах с командой. Разговаривал с каждым отдельно, останавливал их перепалки на собраниях, мы даже приходили к компромиссам. Но в любой момент конфликт загорается снова, как спичка. В общем, ситуация нездоровая. Видно, что каждый не хочет идти на уступки.
- Коллеги советуют мне больше не вмешиваться, мол, пусть разбираются сами.
Они не дети — должны учиться находить общие решения. Ещё мне предлагали посадить их вместе и сказать: «Договаривайтесь, чтобы на будущее не было конфликта». Для меня это как-то странно.
- Что делать в такой ситуации? Как разрешать конфликты между подчинёнными,
не принимая чью-либо сторону? Вообще, как сделать так, чтобы их постоянные споры сошли на нет и не влияли на работу команды?
Делится стратегией решения конфликтов в команде:
Коротко решение конфликта в коллективе
Коротко решение конфликта в коллективе
Это классическая ситуация, которую проживает любой руководитель. Тут конфликт на конкуренции внутри команды. Вот эффективная стратегия поведения руководителя из пяти шагов:
- Не игнорировать.
- Поставить на паузу.
- Собрать факты.
- Поговорить с сотрудниками.
- Контролировать конфликт.
Метод работает не только для решения конфликтов на конкуренции, но и любых других. Как показывает практика, с его помощью руководитель не только решает текущие конфликты, но и создаёт хорошую атмосферу в коллективе. А в такой команде люди спокойно и конструктивно решают все разногласия,
а не бегают к руководителю.
а не бегают к руководителю.
Хотите узнать решения самых острых проблем любого руководителя?
Скачайте бесплатной сборник «Управленческие кейсы»
и пользуйтесь проверенными решениями опытных руководителей.
Скачайте бесплатной сборник «Управленческие кейсы»
и пользуйтесь проверенными решениями опытных руководителей.
Пошаговая инструкция для руководителя
по эффективному решению конфликтов в команде
Пошаговая инструкция для руководителя
по эффективному решению конфликтов в команде
Шаг 1: не игнорировать конфликт.
Шаг 1: не игнорировать конфликт.
Любые сложные ситуации между сотрудниками могут привести к токсичности и снижению продуктивности. Например, данные исследования СберУниверситета и hh, показали, что конфликты
в российских компаниях снижают мотивацию у 45% сотрудников, приводят к потере доверия у 42% членов команды и стопорят 25% проектов. Поэтому вмешиваться надо сразу. Особенно это важно, когда конфликтуют опытные люди, которые являются примерами для других.
в российских компаниях снижают мотивацию у 45% сотрудников, приводят к потере доверия у 42% членов команды и стопорят 25% проектов. Поэтому вмешиваться надо сразу. Особенно это важно, когда конфликтуют опытные люди, которые являются примерами для других.
К тому, что игнор конфликта делает только хуже, пришла опытным путём. У меня лет десять назад была ситуация, когда наблюдала затяжной конфликт между двумя сотрудниками. Они то в открытую враждовали, то переходили на мелкие докапывания, то периодически играли в подковёрные игры. Я ничего не делала,
и в итоге это привело к масштабной проблеме. Обе стороны обвинили в этом меня как руководителя,
и эмоции были очень сильными. С тех пор поняла: игнорировать конфликты в коллективе нельзя.
и в итоге это привело к масштабной проблеме. Обе стороны обвинили в этом меня как руководителя,
и эмоции были очень сильными. С тех пор поняла: игнорировать конфликты в коллективе нельзя.
Шаг 2: поставить конфликт на паузу.
Шаг 2: поставить конфликт на паузу.
Мы уже разобрали, что нельзя игнорировать конфликты. Поэтому, как только я замечаю конфликт, особенно если он происходит на общем собрании, моя задача как руководителя — немедленно его остановить. Главная цель — не позволить ситуации выйти из-под контроля и не допустить, чтобы люди начали эмоционально спорить на глазах у всех.
Вот несколько рабочих вариантов, как это можно сделать:
Стоп. Давайте сделаем паузу и вернёмся к этому вопросу позже в более спокойной обстановке.
Вижу, что ситуация накаляется. Давайте возьмём паузу и вернёмся к обсуждению, когда все успокоятся.
Мы отклонились от повестки. Давайте вернёмся к основной теме собрания, а этот вопрос обсудим отдельно.
Лучше сразу определить время для последующего обсуждения. Так конфликтующим сторонам будет понятно, что их проблема не игнорируется, а получит должное внимание от руководителя, но в подходящей обстановке.
Шаг 3: собрать факты.
Шаг 3: собрать факты.
После того как конфликт остановлен, важно перейти к сбору объективной информации. Факты — основа для дальнейшего конструктивного решения проблемы. Без них сотрудники могут начать перекидывать обезьян с одной стороны на другую.
Как руководитель может собрать факты о конфликтной ситуации сотрудников:
Запросить документы: где зафиксированы были договоренности, отчёты, протоколы встреч. Можно ещё проверить переписку — электронные письма и рабочие чаты — если это необходимо и предусмотрено внутренними регламентами.
Определить условия ситуации: какие были установлены сроки, требования, обязательства.
Выяснить хронологию: когда и что происходило.
И вот когда факты на руках, разглядеть суть проблемы проще: есть ли реальные основания для конфликта, где именно произошло недопонимание, какие договоренности были нарушены или какие процессы требуют корректировки. Ведь любой конфликт в коллективе — это обратная связь руководителю, что
в процессах что-то не работает. Да, токсичный сотрудник тоже может быть причиной конфликта. Но чаще это именно косяки в процессах, а это зона ответственности руководителя.
в процессах что-то не работает. Да, токсичный сотрудник тоже может быть причиной конфликта. Но чаще это именно косяки в процессах, а это зона ответственности руководителя.
Шаг 4: поговорить с конфликтующими сотрудниками.
Шаг 4: поговорить с конфликтующими сотрудниками.
После сбора фактов наступает время проговорить проблему и её решение с участниками конфликта.
Тут может быть два варианта:
Тут может быть два варианта:
совместная беседа,
индивидуально с каждым.
индивидуально с каждым.
Выбор формата зависит от нескольких факторов: накала конфликта, эмоционального фона и общей зрелости сотрудников. Если участники способны слышать друг друга и настроены на поиск решения,
можно сразу организовать совместную встречу. Если эмоции захлёстывают и конструктивом и не пахнет,
то лучше поговорить сначала с каждым индивидуально, а потом вместе. Всё зависит от конкретной ситуации и готовности участников к диалогу.
можно сразу организовать совместную встречу. Если эмоции захлёстывают и конструктивом и не пахнет,
то лучше поговорить сначала с каждым индивидуально, а потом вместе. Всё зависит от конкретной ситуации и готовности участников к диалогу.
В процессе любой беседы важно чётко обозначить цель — не поиск виноватых, а построение эффективной работы команды. Это помогает с самого начала настроить участников на конструктивный диалог и снять излишнюю напряжённость. Также сохраняем нейтральность и не занимаем чью-либо сторону.
При совместной встрече:
выбираем нейтральное место для разговора;
устанавливаем чёткие правила общения;
Например:
— Коллеги, давайте договоримся о нескольких простых правилах. Во-первых, говорим по очереди,
не перебиваем друг друга. Во-вторых, фокусируемся на фактах. В-третьих, наша цель — решить проблему,
а не искать виноватых . И последнее — всё, что обсуждается здесь, остаётся между нами. Ок?
— Коллеги, давайте договоримся о нескольких простых правилах. Во-первых, говорим по очереди,
не перебиваем друг друга. Во-вторых, фокусируемся на фактах. В-третьих, наша цель — решить проблему,
а не искать виноватых . И последнее — всё, что обсуждается здесь, остаётся между нами. Ок?
выступаем модератором и направляем разговор в конструктивное русло;
Например:
— Давайте вернёмся к фактам и нашей ситуации.
— Эта тема важна, но сейчас мы фокусируемся на решении текущего вопроса.
— Паша, давай теперь выслушаем позицию Саши.
— Давайте вернёмся к фактам и нашей ситуации.
— Эта тема важна, но сейчас мы фокусируемся на решении текущего вопроса.
— Паша, давай теперь выслушаем позицию Саши.
следим за тем, чтобы разговор не сводился к поиску виновных.
В индивидуальных беседах:
помогаем сотруднику увидеть ситуацию глазами другой стороны конфликта;
Например:
— Почему он так может поступать?
— Как ты считаешь, что бы ты сделал на его месте?
— Почему он так может поступать?
— Как ты считаешь, что бы ты сделал на его месте?
выявляем истинные мотивы поведения;
готовим почву для дальнейшего совместного обсуждения.
готовим почву для дальнейшего совместного обсуждения.
Например:
— Что предлагаешь дальше делать в этой ситуации?
— А что бы помогло решить этот конфликт?
— Какая помощь от меня необходима?
— Что предлагаешь дальше делать в этой ситуации?
— А что бы помогло решить этот конфликт?
— Какая помощь от меня необходима?
После встреч фиксируем договорённости и определяем дальнейшие шаги по реализации принятых решений.
Шаг 5: контролировать конфликт.
Шаг 5: контролировать конфликт.
Устранить конфликт в моменте недостаточно. Если не создать правильные условия, то он может разгореться снова. Поэтому важно поставить конфликт на трек контроля.
Пример алгоритма контроля конфликта в коллективе:
назначаем регулярные встречи один на один с сотрудниками. Это может быть раз в неделю
или в две недели — в зависимости от ситуации;
или в две недели — в зависимости от ситуации;
обсуждаем прогресс в решении конфликта;
Например:
— Что изменилось с прошлого раза?
— Как у вас сейчас развиваются отношения?
— Как идёт совместный проект?
— Что получилось сделать?
— Что изменилось с прошлого раза?
— Как у вас сейчас развиваются отношения?
— Как идёт совместный проект?
— Что получилось сделать?
отмечаем позитивные изменения, как только конфликт пошёл на спад;
Например:
— Как тебе это удалось? Я очень рада, что у тебя это получилось.
— Как тебе это удалось? Я очень рада, что у тебя это получилось.
контролируем выполнение договорённостей и вносим корректировки при необходимости;
публично отмечаем успехи и показываем ценность здоровых взаимоотношений.
Например:
— Ого, Саша и Паша, как круто, что вы сделали такой качественный продукт, такие-то результаты.
Я вам за это очень благодарна!
— Ого, Саша и Паша, как круто, что вы сделали такой качественный продукт, такие-то результаты.
Я вам за это очень благодарна!
Вот так руководитель за пять шагов не просто гасит конфликт между сотрудниками, но и создаёт условия для его конструктивного решения и дальнейшего здорового взаимодействия в команде. Пользуйтесь.
Управляйте конфликтами в команде так, чтобы они работали на результат
В Клубе руководителей Level Up вы:
✓ перестанете терять время на разборки — и начнёте использовать разногласия для улучшения процессов;
✓ получите готовые решения и инструменты по управлению командой;
✓ найдёте поддержку от опытных руководителей, которые знают, как бывает непросто;
✓ обретёте уверенность благодаря калибровке об других
и расширению насмотренности.
В нашем клубе вы среди своих. Присоединяйтесь.
✓ перестанете терять время на разборки — и начнёте использовать разногласия для улучшения процессов;
✓ получите готовые решения и инструменты по управлению командой;
✓ найдёте поддержку от опытных руководителей, которые знают, как бывает непросто;
✓ обретёте уверенность благодаря калибровке об других
и расширению насмотренности.
В нашем клубе вы среди своих. Присоединяйтесь.
© 2026 Клуб для руководителей "Level Up"
Скучно, но важно
Контактная информация
- Телефон: +7 964 566-99-67
- Email: eelizarova123@gmail.com
- Адрес: Москва, Россия
ИП Елизарова Екатерина Вячеславовна
- ИНН 667415186600
