Как сохранять атмосферу доверия
в коллективе в сложные времена: практические советы и памятка
для руководителей
Руководителям часто приходится сообщать сотрудникам непростые новости: о предстоящих сокращениях, реорганизации, смене вышестоящего руководства, росте нагрузки или смене KPIs. Самое сложное — объяснить всё это людям, когда решения приняты наверху и без нас. Что помогает в такой ситуации сохранить тонкую нить доверия с сотрудниками — поделились руководители из Клуба руководителей «Левел Ап».
28 февраля 2026 г.
28 февраля 2026 г.
Многие руководители не могут открыто обсуждать свои проблемы. Поэтому я расскажу здесь
об опыте нашего Клуба.
об опыте нашего Клуба.
Ниже вы найдёте ответы на вопросы:
Если вам нужно обсудить детали, разобрать свой кейс или просто откалиброваться об других, приходите в наш Клуб. И будьте уверены: ваши вопросы, сомнения и даже промахи останутся строго между участниками. Ни одна ситуация не выходит за пределы Клуба без согласия автора.
Клуб руководителей
«Левел Ап»
Уютное сообщество руководителей в сфере найма,
без пафоса и с гибким форматом участия. Развиваем управленческие навыки, делимся опытом и решаем сложные управленческие задачи.
«Левел Ап»
Уютное сообщество руководителей в сфере найма,
без пафоса и с гибким форматом участия. Развиваем управленческие навыки, делимся опытом и решаем сложные управленческие задачи.
Как вести команду, если сам не до конца понимаешь, что будет дальше?
Как вести команду, если сам не до конца понимаешь, что будет дальше?
Общий принцип — максимальная прозрачность, насколько это возможно. Попытки скрыть проблемы
или делать хорошую мину при плохой игре обычно дают обратный эффект: слухи множатся, уровень тревожности растёт, а доверие падает. Всегда лучше быть честным с командой, даже если сверху спустили решение, а деталей не дали.
или делать хорошую мину при плохой игре обычно дают обратный эффект: слухи множатся, уровень тревожности растёт, а доверие падает. Всегда лучше быть честным с командой, даже если сверху спустили решение, а деталей не дали.
Вот какие способы помогают:
Признать ограниченность информации. Не дистанцироваться от проблемы, мол, не при делах,
а честно говорить, что решения приняты на высшем уровне. Стараться донести, что тоже хочу разобраться в этом и защитить интересы нашей команды.
а честно говорить, что решения приняты на высшем уровне. Стараться донести, что тоже хочу разобраться в этом и защитить интересы нашей команды.
Регулярно информировать команду о ключевых решениях, даже неприятных. Формат — короткая встреча на 5–15 минут. Говорить только факты о том, что известно, без эмоций и воды. При этом разделять информацию на три уровня: что можно сказать всей команде, что — только менеджерам, что — пока нельзя никому.
Объяснять последствия решений и меры поддержки — вместо рассусоливания деталей, почему наверху так решили. Сосредоточиваться на том, что касается команды: как это повлияет
на их задачи и график, какие ресурсы нужны, ответственные и сроки.
на их задачи и график, какие ресурсы нужны, ответственные и сроки.
Вводить режим «Оперативная правда». Это подход к общению с командой, когда руководитель действует как капитан корабля, который оперативно и честно рассказывает команде о шторме впереди, но при этом уверенно ведёт судно к безопасной гавани. Говорить только
о подтверждённой информации, а по непоняткам называть срок, когда ожидаю ясность.
о подтверждённой информации, а по непоняткам называть срок, когда ожидаю ясность.
Несколько примеров на ситуации, с которыми руководитель может столкнуться.
Обеспечить прозрачность для команды
Управленческие кейсы
Бесплатный сборник готовых решений
для реальных задач управленцев. Поможет систематизировать работу, выстроить эффективную команду и перестать тонуть
в операционке.
Бесплатный сборник готовых решений
для реальных задач управленцев. Поможет систематизировать работу, выстроить эффективную команду и перестать тонуть
в операционке.
Как отвечать на острые вопросы сотрудников
и не развивать конфликт?
и не развивать конфликт?
Ключевой принцип — конструктив в диалоге. Это о том, чтобы не гасить конфликты или уходить от острых вопросов, а правильно их обрабатывать. Кроме того, вместе можно найти хорошие решения, которые
не придут в голову, если думать в одиночку.
не придут в голову, если думать в одиночку.
Вот что как это можно реализовать:
Признавать сложность ситуации. Не отрицать проблему и не делать вид, что всё просто.
Можно посочувствовать, что да, тяжело, трудные времена, что-то разваливается. Но потом
нужно снова сосредоточиться на том, что мы здесь и должны выполнять свою работу хорошо, несмотря на все сложности.
Можно посочувствовать, что да, тяжело, трудные времена, что-то разваливается. Но потом
нужно снова сосредоточиться на том, что мы здесь и должны выполнять свою работу хорошо, несмотря на все сложности.
Переводить эмпатию в процесс. Признавать эмоции команды и делиться своими переживаниями, но без паники и зацикливания на негативе. Фокусироваться на действиях:
как мы справимся с ситуацией?
как мы справимся с ситуацией?
Не использовать «Я вас услышал». Шаблонные ответы звучат как отговорки. Людям кажется,
что их вопрос просто игнорируют. Поэтому лучше признавать эмоции сотрудников, резюмировать суть ими сказанного и постараться дать обратную связь со сроками и конкретикой.
что их вопрос просто игнорируют. Поэтому лучше признавать эмоции сотрудников, резюмировать суть ими сказанного и постараться дать обратную связь со сроками и конкретикой.
Наладить двустороннюю коммуникацию. Давать возможность высказаться любому сотруднику на общих собраниях. Отвечать на вопросы публично, даже если они сложные. Обязательно раз
в неделю встречи один на один с ключевыми сотрудниками. Спрашивать: «Что для тебя
и команды сейчас самое тревожное? Чего не хватает? Как могу помочь и поддержать тебя конкретно?»
в неделю встречи один на один с ключевыми сотрудниками. Спрашивать: «Что для тебя
и команды сейчас самое тревожное? Чего не хватает? Как могу помочь и поддержать тебя конкретно?»
Использовать «бумеранг» для вовлечения. Благодарить сотрудника за его вопрос и перевести
в плоскость совместного поиска решения. «Как бы вы предложили действовать, если ограничения не убрать? Какие видите варианты?» Так сотрудник чувствует, что его мнение важно.
в плоскость совместного поиска решения. «Как бы вы предложили действовать, если ограничения не убрать? Какие видите варианты?» Так сотрудник чувствует, что его мнение важно.
Ввести временные эмоциональные KPI. Раз в неделю собирать анонимный фидбэк: что радует команду, что выматывает, какие есть сложности. Это помогает корректировать процессы до того, как недовольство выльется в острые вопросы.
И снова несколько примеров, с которыми может столкнуться каждый руководитель.
Идти на конструктивный диалог
Если команда уже разобщена: слухи, агрессия, апатия. Как вернуть доверие в коллективе?
Общий принцип — командная терапия. Без вмешательства руководителя ситуация будет только ухудшаться: слухи перерастут в конфликты, а недоверие превратится в стену между сотрудниками. Поэтому подходить
к восстановлению надо как к комплексу системных мер и не разовых, а в долгую. Так можно не только восстановить прежний уровень доверия, но и создать более крепкую, устойчивую команду.
к восстановлению надо как к комплексу системных мер и не разовых, а в долгую. Так можно не только восстановить прежний уровень доверия, но и создать более крепкую, устойчивую команду.
Вот что тут помогает вернуть единство и доверие в коллективе:
Возвращать в культуру открытости. Организовать планерки так, чтобы все, а не только активные сотрудники могли выговориться и поделиться мыслями о рисках ситуации и идеями. Можно запустить еженедельный дайджест в корпоративном мессенджере. Допустим, каждую пятницу отправлять в общий чат краткую информацию: 3–5 ключевых решений руководства коротко
и с обоснованием, изменения на следующей неделе, ответы на 2–3 частых вопроса от команды. Нормальная практика и с анонимной формой для вопросов напрямую руководителю.
и с обоснованием, изменения на следующей неделе, ответы на 2–3 частых вопроса от команды. Нормальная практика и с анонимной формой для вопросов напрямую руководителю.
Пресекать сплетни. Просто запрещать бесполезно, так как люди всё равно будут делиться тревогами и сомнениями. Поэтому и надо создать культуру открытости и разные каналы коммуникации, чтобы любой вопрос можно было обсудить, а не шептаться за спиной.
И, конечно, нельзя самому сплетничать или обсуждать коллег и руководство за их спиной. Наоборот, решать конфликты открыто и конструктивно.
И, конечно, нельзя самому сплетничать или обсуждать коллег и руководство за их спиной. Наоборот, решать конфликты открыто и конструктивно.
Вернуть горизонтальные связи в команде. Обновить понимание общих целей, куда идём
и зачем. Создать больше поводов для совместной работы. Например, каждую неделю обсуждать, как идут дела, делиться опытом или делать небольшие проекты вместе. Работать вместе
над небольшими задачами.
и зачем. Создать больше поводов для совместной работы. Например, каждую неделю обсуждать, как идут дела, делиться опытом или делать небольшие проекты вместе. Работать вместе
над небольшими задачами.
Давать контролируемые зоны ответственности. Пусть люди чувствуют, что хоть что‑то зависит от них.
Фиксировать маленькие победы. Когда команда разобщена, людям не хватает позитивных эмоций и признания. Поэтому в непростые времена важно замечать каждый успех, даже самый незначительный.
И к примерам.
Проводить командную терапию
Памятка для руководителя: как вернуть доверие
в команде
в команде
Пять ключевых правил:
✓ Обеспечивайте прозрачность через регулярные короткие встречи (5–15 минут)
✓ Выстраивайте конструктивный диалог, признавая эмоции сотрудников
✓ Поддерживайте баланс между открытостью и безопасностью
✓ Фокусируйтесь на фактах и конкретных действиях
✓ Действуйте на опережение при признаках разобщённости команды
✓ Обеспечивайте прозрачность через регулярные короткие встречи (5–15 минут)
✓ Выстраивайте конструктивный диалог, признавая эмоции сотрудников
✓ Поддерживайте баланс между открытостью и безопасностью
✓ Фокусируйтесь на фактах и конкретных действиях
✓ Действуйте на опережение при признаках разобщённости команды
Желаю сил, выдержки и мудрости в принятии решений!
Если почувствуете, что собственных ресурсов не хватает, или захотите обсудить сложные ситуации
с другими руководителями, вообще туда или не туда идёте — двери Клуба руководителей «Левел Ап» открыты. Здесь вы найдёте поддержку, понимание и практические советы от тех, кто прямо сейчас тоже варится в этом или уже прошёл через подобные ситуации.
с другими руководителями, вообще туда или не туда идёте — двери Клуба руководителей «Левел Ап» открыты. Здесь вы найдёте поддержку, понимание и практические советы от тех, кто прямо сейчас тоже варится в этом или уже прошёл через подобные ситуации.
© 2026 Клуб для руководителей "Level Up"
Скучно, но важно
Контактная информация
- Телефон: +7 964 566-99-67
- Email: eelizarova123@gmail.com
- Адрес: Москва, Россия
ИП Елизарова Екатерина Вячеславовна
- ИНН 667415186600
