Как выбрать стиль делегирования
в зависимости от уровня зрелости сотрудника

Узнайте, как избежать провалов: проанализируйте «машину» сотрудника, выберите один
из 4 методов и внедрите алгоритм, который сохранит вовлеченность команды.
Примеры, инструкция и таблица методов делегирования — внутри.
Управляйте так, чтобы росла и команда, и вы.

18 августа 2025 г.
Клуб руководителей — поддержка для лидеров и их команд
Опытом делится:
Руководитель делегировал задачу сотруднику. Он подумал: «Какой же я молодец, доверяю команде, освобождаю время для важных дел». Но на деле сотрудник выполнил задачу некачественно, и процесс застопорился. Руководитель опустил руки: «Так и знал, лучше сделать самому».

Мы часто обвиняем сотрудников, и они действительно могут быть виноваты: не уточнили детали, скрыли непонимание, не сказали «не могу». Но косяки бывают и у руководителей. Хорошая новость в том, что их легко исправить, если знать секрет о «машине» сотрудника.
Но прежде чем раскрою секрет про «машину» сотрудника, вкратце пробегусь по базе, чтобы
мы были в одном контексте.

Что такое делегирование и как делать это правильно (инструкция)

Делегирование — это когда руководитель передаёт сотруднику часть своего функционала, чаще всего каких-то исполнительских обязанностей, а сотрудник получает право принимать решения в заданных рамках.
❗ Делегирование не равно простой постановке задачи. При постановке задачи руководитель даёт чёткие указания,
и сотрудник действует строго по инструкции. Делегирование же предполагает передачу полномочий: сотрудник сам выбирает методы достижения цели, а руководитель устанавливает границы (сроки, бюджет, стандарты). Можно сказать, что при постановке задачи сотрудник — исполнитель, при делегировании — ответственный партнёр, влияющий
на результат.
В алгоритм делегирования входит три этапа:
1. Определить цель — зачем делегируете.
2. Составить план делегирования — что передавать, кому и как.
3. Передать задачу правильно— объяснить контекст, сформулировать результат, уточнить границы, дать ресурсы и так далее.
Сейчас не буду подробно останавливаться на алгоритме. Ниже можете скачать инструкцию
по делегированию, где все эти этапы расписаны, с примерами и по шагам.
Скачайте алгоритм с шаблоном плана делегирования и семью чёткими шагами
Нажимая кнопку «Скачать», вы соглашаетесь с «Политикой конфиденциальности» и даёте согласие на обработку персональных данных

Как понять, что и кому делегировать

Или секрет про «машину» сотрудника

Представьте, что каждая задача — это груз. Этот груз мы даём сотруднику, а он вывозит его на своей невидимой «машине».
В «машине» сотрудника есть много разных штук, но нам сейчас важны две — двигатель и бензобак.
«Двигатель» — это компетенции. Это знания, навыки, опыт. То, за счёт чего сотрудник выполняет задачу. Если в «машине» сотрудника двигатель очень слабый, сотрудник не вывезет задачу, даже если горит желанием.
Например, руководитель поручил новичку-продажнику презентовать продукт для важного клиента. Новичок полон энтузиазма и активно общается с клиентом, но говорит только о технических характеристиках продукта. Он не выяснил потребности клиента и не проработал возражения. В итоге клиент ушёл подумать, а затем выбрал конкурента. Из-за нехватки навыков презентации продукта сотрудник завалил задачу.
При делегировании важно учитывать уровень компетенций сотрудника или мощность «двигателя» его «машины».
«Бензобак» — это мотивация. Это амбиции, азарт, интерес — топливо, на котором едет сотрудник. Если бензобак пуст, сотрудник снова не вывезет задачу, даже если у него мощный движок.
Снова вспомним задачу по презентации для важного клиента. Теперь руководитель поручает её опытному продажнику, который годами успешно закрывал сделки. Вот сотрудник проводит встречу «на автомате»: использует заезженную речь и игнорирует, что клиент посматривает на часы. Он не адаптировал презентацию под конкретного клиента, упустил невербальный сигнал и не предложил индивидуальных условий, хотя мог бы увеличить чек. В результате клиент подписал контракт, но на минимальных условиях — потенциал сделки не раскрыт.
При делегировании важно учитывать не только компетенции сотрудника, но и его уровень мотивации или сколько «топливо в бензобаке» его «машины». Про мотивацию руководители часто забывают.
Прежде чем что-то делегировать, руководитель просто обязан оценить «машину» сотрудника, на которой тот будет вывозить задачу. Важно понять мощность его «двигателя» и сколько топлива в «бензобаке». Учитывая эти факторы, руководитель легко подберёт оптимальный метод делегирования. Если этого
не учитывать, то делегированные задачи будут «буксовать»: сильный специалист начнёт саботировать рутину, а новичок — браться за то, что ему не по зубам.
Если говорить по-серьёзному, то «машина» — метафора к уровню зрелости сотрудника. Уровень зрелости как раз определяется компетенциями и мотивацией. Руководитель просто обязан сортировать сотрудников по уровню зрелости. Наблюдать, как они выполняют те или иные задачи, отслеживать компетенции
и уровень мотивации.

«Двигатель» + «Бензобак» = «Машина» сотрудника

Компетенции + Мотивация = Уровень зрелости сотрудника

Вернёмся к нашему упрощённому подходу — про «машину» сотрудника. Рассмотрим основные комбинации состояний «двигателя» и «бензобака». Всего их будет четыре, — и подберём под каждый метод делегирования. Это очень просто.

4 типа сотрудников: от новичка до эксперта

Слабые компетенции и высокая мотивация → Активное вовлечение

с поддержкой

Описание: слабый «двигатель» + полный «бензобак». Обычно это стажёры или новички, а также сотрудники, которых перевели в новую сферу. Они ещё не наработали достаточно компетенций, но горят желанием проявить себя. Задача руководителя — не задушить их энтузиазм микроконтролем, а направить энергию в обучение через чёткий стартовый план и регулярную поддержку.
Метод делегирования: активное вовлечение с поддержкой. При этом важен правильный баланс поддержки и контроля.
— Делегировать задачи, которые на 20-30% сложнее текущего уровня навыков сотрудника.
— Давать план-инструкцию на старте: критерии успеха, этапы проверки, шаблоны. Например: «Отчёт должен содержать 5 ключевых метрик, первый черновик — через 3 дня».
— Проверять не каждый шаг, а ключевые этапы. Например, раз в 2-3 дня.
— Поощрять сотрудника за вопросы и давать обратную связь.
— Обеспечить доступ к ресурсам: базы знаний, примеры удачных кейсов и т.п.
Пример: операционный директор поручил сотруднику оптимизировать логистику между складами. Цель — сократить издержки на 10% за два месяца. Перед стартом руководитель проинструктировал: «Используй шаблон из папки “Логистика”, первый этап — сбор данных до пятницы. Проверка черновика через 2 дня». Сотрудник, ранее занимавшийся только учётом запасов, активно включился в работу. Он предложил сократить число поставщиков, но не учел сезонные колебания спроса.
Руководитель вовремя подключил наставника для воркшопа по прогнозированию спроса. После срыва сроков предоставил уточнённый шаблон для расчётов. Предложил: «Задавай вопросы сразу, если что-то непонятно». В результате через два месяца издержки сократились на 15%.
Почему это работает: сотрудник учится на реальных кейсах, а руководитель страхует его на критических этапах,
не лишая самостоятельности. Добавление структурированного плана и ресурсов снижает стресс новичка, а регулярные проверки предотвращают фатальные ошибки. Постепенное усложнение задач плюс обратная связь превращают энтузиазм в экспертизу.
Нюанс: главная ошибка — делегировать сложные задачи только «звёздам» с высокой компетенцией.
Это может привести к их выгоранию, а вас лишит возможности вырастить мотивированный резерв. Лучше выделять 10-15% времени на развитие сотрудников-новичков. Даже одна проваленная задача, но с вашей поддержкой даст им больше опыта, чем месяц рутинных поручений.

Недостаточно компетенций и низкая мотивация → Директивное управление

Описание: слабый «двигатель» (низкие компетенции) + пустой «бензобак» (низкая мотивация). Обычно это молодые специалисты, которых «забросили» в сложные задачи без поддержки, или демотивированные сотрудники, потерявшие интерес к работе. Это не значит, что таким сотрудникам нельзя доверить вашу задачу. Просто надо подбирать задачу и метод делегирования под «машину» сотрудника.
Метод делегирования: директивное управление. При таком раскладе уровень доверия к сотруднику минимален. Задача руководителя — управлять в режиме микроконтроля.
— Давать чёткие инструкции: «Делай шаг 1 → шаг 2 → шаг 3».
— Фиксировать дедлайны для каждого этапа.
— Проверять выполнение ежедневно или даже несколько раз в день.
— Не ждать инициативы — её нет.
И смириться, что сейчас всё-таки придётся тратить на это время.
Пример: руководитель поручил молодому сотруднику подготовить еженедельный аналитический отчёт для начальства. Сотрудник допустил критические ошибки: перепутал данные по отделам, не учел динамику продаж за месяц, оформил таблицы нечитабельно.
Руководитель перешёл к директивному управлению: разбил задачу на этапы, установил промежуточные дедлайны на каждый день и проверял промежуточные результаты. Через три недели сотрудник научился работать с таблицей и выделять ключевые показатели, а его мотивация выросла после положительной обратной связи от руководителя.
Почему это работает: жёсткая структура и пошаговый контроль заменяют отсутствующие навыки. Сотрудник, следуя алгоритму, не только выполняет задачу, но и невольно обучается, а успешный результат становится «топливом» для мотивации.
Нюанс: чтобы не тратить время на микроменеджмент, старайтесь, чтобы сотрудников с низкими компетенциями и слабой мотивацией не было. Как?
— Если слабый сотрудник достался по наследству или увяз в этом состоянии, то отправляйте его учиться или расставайтесь.
— На этапе найма — нанимайте тщательно и не соглашайтесь на меньшее.
— Для молодых специалистов — сразу внедряйте систему наставничества, чтобы «двигатель» и «бензобак» росли синхронно.

Хорошие компетенции и высокая мотивация → Делегирование смыслов

и ответственности

Описание: сотрудник с высокой компетенцией и устойчивой мотивацией («мощный двигатель» + «полный бензобак»). Это те, кто сочетает экспертизу, инициативу и лояльность. Их ключевая потребность — влиять на результат через ответственность, а не просто выполнять задачи.
Метод делегирования: делегирование смыслов и ответственности. Это подход, при котором руководитель доверяет сотруднику самостоятельно принимать решения и нести ответственность за их реализацию.
— Передавать не задачи, а миссии. Например, не «подготовить отчёт», а «сформировать стратегию развития отдела на год».
— Объяснить, как их работа влияет на общие цели компании.
— Дать полную автономию: «Я доверяю, делай как считаешь нужным».
— Создать обратную связь «на равных». Обсуждать не детали выполнения, а идеи
и стратегические риски.
Пример: у компании была цель — увеличить долю рынка в сегменте B2B на 25% за год. Руководитель делегировал это направление опытному менеджеру с горящими глазами. На старте руководитель объяснил: «Это не просто KPI — это наш шаг к лидерству в отрасли. Твои решения зададут тон всей компании на ближайшие 5 лет». Менеджер сам сформировал команду, выбрал инструменты и перераспределил бюджет. Руководитель подключился только дважды: помог урегулировать конфликт с юристами и одобрил рискованный эксперимент с партнёрской программой.
Результат: цель достигнута, а менеджер представлял кейс на отраслевой конференции, усилив личный бренд и репутацию компании.
Почему это работает: сотрудник воспринимает задачу как личную миссию, а не указание сверху. Автономия усиливает ответственность. Видимость вклада в общий успех удовлетворяет потребность в признании.
Нюанс: не злоупотребляйте сотрудниками с крутыми «машинами». Даже самым мотивированным сотрудникам нужна профилактика выгорания.

Сильные компетенции и низкая мотивация → Перезагрузка через смыслы

Описание: сотрудник с высокой компетенцией, но временно сниженной мотивацией («двигатель» сильный, но «бензобак» пуст). Обычно это профи — опытные специалисты, которые достигли мастерства в своей области. Их мотивация часто снижается из-за рутины, выгорания или отсутствия новых вызовов. Задача руководителя — не принуждать их, а заполнить «бак» мотивации.
Метод делегирования: перезагрузка через смыслы. Для этого нужно предлагать задачи, которые соответствуют внутренним ценностям и стремлениям сотрудника. Например, возможность внедрять инновации, учиться новому или приносить пользу обществу. План может быть такой:
— Выявить метапрограмму. Понять, что для сотрудника важно: создание нового, помощь коллегам, карьерный рост и т.д.
— Ставить задачи, которые соответствуют его ценностям. Например, дать ему проект, где он сможет попробовать себя в новой роли.
— Минимум контроля, максимум доверия.
— Объяснить, как его работа влияет на компанию или клиентов.
Пример: у ведущего разработчика пропала инициатива, участились задержки. Руководитель узнал, что сотрудник ценит обучение и создание инноваций. Он предложил ему возглавить R&D-направление: разработать MVP нового продукта с использованием AI. Дал полную свободу в выборе инструментов и бюджет на курсы по машинному обучению. Через месяц разработчик представил прототип, который сократил время обработки данных на 40%.
Почему это работает: сотрудник получил задачу, которая соответствует его метапрограмме, даёт новый статус лидера направления и показывает измеримый результат. Его мотивация вернулась, потому что он увидел смысл и рост.
Нюанс: избегайте формальностей. Задача должна быть по-настоящему значимой, а не новой таблицей в экселе. Иначе временное снижение мотивации станет постоянным, и сотрудник окончательно потеряет веру в свою роль. Тогда он будет воспринимать новые задания как скучную и ненужную работу.

Таблица: методы делегирования в зависимости

от уровня зрелости сотрудника

Соберём все четыре ситуации в сводную таблицу.
Пояснения:
Слабому «двигателю» с полным «бензобаком» (стажёр) — чёткие рамки, но важно сохранить энтузиазм через микровызовы («Добавь свою идею»).

Слабому «двигателю» с пустым «бензобаком» (молодой специалист) — структура и поддержка, чтобы вернуть мотивацию через маленькие победы.

Сильному «двигателю» с полным «бензобаком» (эксперт) — доверие и связь с глобальными целями, чтобы не потерять «огонь».

Сильному «двигателю» с пустым «бензобаком» (профи) — переключение на задачи, которые зажигают через личные ценности: например, менторство или стратегические инициативы.

Как не убить мотивацию сотрудника при делегировании

Уровень зрелости сотрудника — не фиксированная «метка», а гибкий статус, который может меняться. Динамика изменений зависит от обстоятельств, задач и личных факторов. Задача руководителя — вовремя адаптировать метод делегирования под эти изменения.
Уровни зрелости сотрудника в динамике
Подсказки:
— Не все сотрудники проходят уровни линейно. Кто-то застревает на этапе, кто-то движется рывками.
— Резкие изменения мотивации — сигнал для срочного диалога. Иногда проблема не в работе, а в личных обстоятельствах.
— Используйте регулярные ван-ту-ваны, чтобы отслеживать динамику. Спрашивайте «Что вдохновляет в текущих задачах?», «Где чувствуешь, что „топчешься на месте“?» и т.п.
Теперь вы знаете, как оценить зрелость сотрудников через их «машину»: смотрите на уровень компетенции и мотивации, как на «двигатель» и «бензобак». Надеюсь, вам это поможет подобрать ключик к каждому сотруднику и делегировать команде часть своих задач, а самому чуть выдохнуть и заняться важными задачами, на которые постоянно не хватает времени.
Приходите в Клуб руководителей Level Up
Если хотите разобрать свои кейсы, получить ответы на острые управленческие вопросы, прокачать насмотренность или поделиться своей экспертизой. Мы будем рады!
Узнать подробнее
© 2025 Клуб для руководителей "Level Up"
Скучно, но важно
Контактная информация



ИП Елизарова Екатерина Вячеславовна

  • ИНН 667415186600
Made on
Tilda