Как выбрать стиль делегирования
в зависимости от уровня зрелости сотрудника
Узнайте, как избежать провалов: проанализируйте «машину» сотрудника, выберите один
из 4 методов и внедрите алгоритм, который сохранит вовлеченность команды.
Примеры, инструкция и таблица методов делегирования — внутри.
Управляйте так, чтобы росла и команда, и вы.
18 августа 2025 г.
из 4 методов и внедрите алгоритм, который сохранит вовлеченность команды.
Примеры, инструкция и таблица методов делегирования — внутри.
Управляйте так, чтобы росла и команда, и вы.
18 августа 2025 г.
Руководитель делегировал задачу сотруднику. Он подумал: «Какой же я молодец, доверяю команде, освобождаю время для важных дел». Но на деле сотрудник выполнил задачу некачественно, и процесс застопорился. Руководитель опустил руки: «Так и знал, лучше сделать самому».
Мы часто обвиняем сотрудников, и они действительно могут быть виноваты: не уточнили детали, скрыли непонимание, не сказали «не могу». Но косяки бывают и у руководителей. Хорошая новость в том, что их легко исправить, если знать секрет о «машине» сотрудника.
Мы часто обвиняем сотрудников, и они действительно могут быть виноваты: не уточнили детали, скрыли непонимание, не сказали «не могу». Но косяки бывают и у руководителей. Хорошая новость в том, что их легко исправить, если знать секрет о «машине» сотрудника.
Но прежде чем раскрою секрет про «машину» сотрудника, вкратце пробегусь по базе, чтобы
мы были в одном контексте.
мы были в одном контексте.
Что такое делегирование и как делать это правильно (инструкция)
Что такое делегирование и как делать это правильно (инструкция)
Делегирование — это когда руководитель передаёт сотруднику часть своего функционала, чаще всего каких-то исполнительских обязанностей, а сотрудник получает право принимать решения в заданных рамках.
❗ Делегирование не равно простой постановке задачи. При постановке задачи руководитель даёт чёткие указания,
и сотрудник действует строго по инструкции. Делегирование же предполагает передачу полномочий: сотрудник сам выбирает методы достижения цели, а руководитель устанавливает границы (сроки, бюджет, стандарты). Можно сказать, что при постановке задачи сотрудник — исполнитель, при делегировании — ответственный партнёр, влияющий
на результат.
и сотрудник действует строго по инструкции. Делегирование же предполагает передачу полномочий: сотрудник сам выбирает методы достижения цели, а руководитель устанавливает границы (сроки, бюджет, стандарты). Можно сказать, что при постановке задачи сотрудник — исполнитель, при делегировании — ответственный партнёр, влияющий
на результат.
В алгоритм делегирования входит три этапа:
1. Определить цель — зачем делегируете.
2. Составить план делегирования — что передавать, кому и как.
3. Передать задачу правильно— объяснить контекст, сформулировать результат, уточнить границы, дать ресурсы и так далее.
2. Составить план делегирования — что передавать, кому и как.
3. Передать задачу правильно— объяснить контекст, сформулировать результат, уточнить границы, дать ресурсы и так далее.
Сейчас не буду подробно останавливаться на алгоритме. Ниже можете скачать инструкцию
по делегированию, где все эти этапы расписаны, с примерами и по шагам.
по делегированию, где все эти этапы расписаны, с примерами и по шагам.
Скачайте алгоритм с шаблоном плана делегирования и семью чёткими шагами
Нажимая кнопку «Скачать», вы соглашаетесь с «Политикой конфиденциальности» и даёте согласие на обработку персональных данных
Как понять, что и кому делегировать
Как понять, что и кому делегировать
Или секрет про «машину» сотрудника
Представьте, что каждая задача — это груз. Этот груз мы даём сотруднику, а он вывозит его на своей невидимой «машине».
В «машине» сотрудника есть много разных штук, но нам сейчас важны две — двигатель и бензобак.
«Двигатель» — это компетенции. Это знания, навыки, опыт. То, за счёт чего сотрудник выполняет задачу. Если в «машине» сотрудника двигатель очень слабый, сотрудник не вывезет задачу, даже если горит желанием.
Например, руководитель поручил новичку-продажнику презентовать продукт для важного клиента. Новичок полон энтузиазма и активно общается с клиентом, но говорит только о технических характеристиках продукта. Он не выяснил потребности клиента и не проработал возражения. В итоге клиент ушёл подумать, а затем выбрал конкурента. Из-за нехватки навыков презентации продукта сотрудник завалил задачу.
При делегировании важно учитывать уровень компетенций сотрудника или мощность «двигателя» его «машины».
«Бензобак» — это мотивация. Это амбиции, азарт, интерес — топливо, на котором едет сотрудник. Если бензобак пуст, сотрудник снова не вывезет задачу, даже если у него мощный движок.
Снова вспомним задачу по презентации для важного клиента. Теперь руководитель поручает её опытному продажнику, который годами успешно закрывал сделки. Вот сотрудник проводит встречу «на автомате»: использует заезженную речь и игнорирует, что клиент посматривает на часы. Он не адаптировал презентацию под конкретного клиента, упустил невербальный сигнал и не предложил индивидуальных условий, хотя мог бы увеличить чек. В результате клиент подписал контракт, но на минимальных условиях — потенциал сделки не раскрыт.
При делегировании важно учитывать не только компетенции сотрудника, но и его уровень мотивации или сколько «топливо в бензобаке» его «машины». Про мотивацию руководители часто забывают.
Прежде чем что-то делегировать, руководитель просто обязан оценить «машину» сотрудника, на которой тот будет вывозить задачу. Важно понять мощность его «двигателя» и сколько топлива в «бензобаке». Учитывая эти факторы, руководитель легко подберёт оптимальный метод делегирования. Если этого
не учитывать, то делегированные задачи будут «буксовать»: сильный специалист начнёт саботировать рутину, а новичок — браться за то, что ему не по зубам.
не учитывать, то делегированные задачи будут «буксовать»: сильный специалист начнёт саботировать рутину, а новичок — браться за то, что ему не по зубам.
Если говорить по-серьёзному, то «машина» — метафора к уровню зрелости сотрудника. Уровень зрелости как раз определяется компетенциями и мотивацией. Руководитель просто обязан сортировать сотрудников по уровню зрелости. Наблюдать, как они выполняют те или иные задачи, отслеживать компетенции
и уровень мотивации.
и уровень мотивации.
«Двигатель» + «Бензобак» = «Машина» сотрудника
Компетенции + Мотивация = Уровень зрелости сотрудника
Вернёмся к нашему упрощённому подходу — про «машину» сотрудника. Рассмотрим основные комбинации состояний «двигателя» и «бензобака». Всего их будет четыре, — и подберём под каждый метод делегирования. Это очень просто.
4 типа сотрудников: от новичка до эксперта
4 типа сотрудников: от новичка до эксперта
Слабые компетенции и высокая мотивация → Активное вовлечение с поддержкой
Слабые компетенции и высокая мотивация → Активное вовлечение с поддержкой
Описание: слабый «двигатель» + полный «бензобак». Обычно это стажёры или новички, а также сотрудники, которых перевели в новую сферу. Они ещё не наработали достаточно компетенций, но горят желанием проявить себя. Задача руководителя — не задушить их энтузиазм микроконтролем, а направить энергию в обучение через чёткий стартовый план и регулярную поддержку.
Метод делегирования: активное вовлечение с поддержкой. При этом важен правильный баланс поддержки и контроля.
— Делегировать задачи, которые на 20-30% сложнее текущего уровня навыков сотрудника.
— Давать план-инструкцию на старте: критерии успеха, этапы проверки, шаблоны. Например: «Отчёт должен содержать 5 ключевых метрик, первый черновик — через 3 дня».
— Проверять не каждый шаг, а ключевые этапы. Например, раз в 2-3 дня.
— Поощрять сотрудника за вопросы и давать обратную связь.
— Обеспечить доступ к ресурсам: базы знаний, примеры удачных кейсов и т.п.
— Давать план-инструкцию на старте: критерии успеха, этапы проверки, шаблоны. Например: «Отчёт должен содержать 5 ключевых метрик, первый черновик — через 3 дня».
— Проверять не каждый шаг, а ключевые этапы. Например, раз в 2-3 дня.
— Поощрять сотрудника за вопросы и давать обратную связь.
— Обеспечить доступ к ресурсам: базы знаний, примеры удачных кейсов и т.п.
Пример: операционный директор поручил сотруднику оптимизировать логистику между складами. Цель — сократить издержки на 10% за два месяца. Перед стартом руководитель проинструктировал: «Используй шаблон из папки “Логистика”, первый этап — сбор данных до пятницы. Проверка черновика через 2 дня». Сотрудник, ранее занимавшийся только учётом запасов, активно включился в работу. Он предложил сократить число поставщиков, но не учел сезонные колебания спроса.
Руководитель вовремя подключил наставника для воркшопа по прогнозированию спроса. После срыва сроков предоставил уточнённый шаблон для расчётов. Предложил: «Задавай вопросы сразу, если что-то непонятно». В результате через два месяца издержки сократились на 15%.
Почему это работает: сотрудник учится на реальных кейсах, а руководитель страхует его на критических этапах,
не лишая самостоятельности. Добавление структурированного плана и ресурсов снижает стресс новичка, а регулярные проверки предотвращают фатальные ошибки. Постепенное усложнение задач плюс обратная связь превращают энтузиазм в экспертизу.
не лишая самостоятельности. Добавление структурированного плана и ресурсов снижает стресс новичка, а регулярные проверки предотвращают фатальные ошибки. Постепенное усложнение задач плюс обратная связь превращают энтузиазм в экспертизу.
Нюанс: главная ошибка — делегировать сложные задачи только «звёздам» с высокой компетенцией.
Это может привести к их выгоранию, а вас лишит возможности вырастить мотивированный резерв. Лучше выделять 10-15% времени на развитие сотрудников-новичков. Даже одна проваленная задача, но с вашей поддержкой даст им больше опыта, чем месяц рутинных поручений.
Это может привести к их выгоранию, а вас лишит возможности вырастить мотивированный резерв. Лучше выделять 10-15% времени на развитие сотрудников-новичков. Даже одна проваленная задача, но с вашей поддержкой даст им больше опыта, чем месяц рутинных поручений.
Недостаточно компетенций и низкая мотивация → Директивное управление
Недостаточно компетенций и низкая мотивация → Директивное управление
